海底撈海底撈成功了，海底撈火了。很多人在研究海底撈，**他的成功原因。以便向他學(xué)習(xí)，復(fù)制他的模式。黃鐵鷹老師說了，你學(xué)不會。

海底撈成功的奧秘，在**？黃鐵鷹老師的總結(jié)重點在一段話。孟子曰：

“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也。”（孟子說：“養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。

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”）而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。對人的尊敬是信任，信任你的操守，就不會把你當(dāng)賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你，人被信任了，才會有責(zé)任感。因此，一個人只有為知己而死，才能把公司的事當(dāng)作家庭的事。

管理就事半功倍。

我認為海底撈的成功主要體現(xiàn)在：

一、以人為本。

張勇認為，海底撈的所有做法都可以被別人效仿。只有人民群眾不能照搬，這正是海底撈的核心競爭力。

為了讓客人滿意，張勇有自己的一套人員選拔和管理。

張勇說：“海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標(biāo)準的人管，才能有這樣高的回報。”

“海底撈的員工要誠實肯干，要能快速準確和禮貌地對客人服務(wù)，要能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，不僅會用手，還要用腦去服務(wù)，不能賭博，還要孝順。”

張勇管人的方法，就是對人充分信任。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)。

海底撈給予火鍋店普通員工物質(zhì)獎勵，給予他們信任和授權(quán)，讓他們一起獲得幸福和成就。信任不是說出來的，而是做出來的。（1） 基層員工有豁免權(quán)；（2）中層員工有開店權(quán)；（3）高層員工有決策權(quán)；

在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個“管理者”。它對服務(wù)質(zhì)量有著關(guān)鍵的影響，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。

把人當(dāng)人看待說起來容易，做起來難。張勇真正做到把人當(dāng)人看待。

對于員工的信任，又有幾個企業(yè)家能充分做到用人不疑，疑人不用。

二、以情做人。

很多企業(yè)提出要員工以廠為家。但有幾家能做到讓企業(yè)象家一樣。

子游問孝。子曰：“今之孝者，是謂能養(yǎng)，至于犬馬，皆能有養(yǎng)，不敬，何以別乎？

”（子游問什么是孝。孔子說：“我們現(xiàn)在所說的孝道，就是能養(yǎng)活父母。”。

跟犬馬一樣，人都能豢養(yǎng)他們，如果沒有敬重之心，那跟圈養(yǎng)犬馬有什么區(qū)別呢？）

張勇不一定研究過孔孟之道，但他受儒家思想的影響是非常大的。他在選擇員工的標(biāo)準中就有一條，要孝順。“小孝治家、中孝治企、大孝治國，再孝治天下。

”一個如果連父母、家人都相處不好的人，怎能想象他會把員工當(dāng)家里人。中國人歷來講究桃報李，知恩圖報。你想別人怎樣對你，你就怎樣對待別人。

一個企業(yè)對員工好，員工自然對企業(yè)好。為了保護海底撈，海底撈的員工敢于與黑暗勢力面對面作戰(zhàn)。

張勇說：“你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客上。”

家最能觸動中國人的神經(jīng)。家是感情的港灣，成長的搖籃，靈魂的棲居地。家是絕大多數(shù)中國人的精神樂園和歸宿。

他是這樣說的也是這樣做的。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有幾個能真正把員工當(dāng)家里人看待。張勇做到了，海底撈做到了，并將其視為企業(yè)文化。所有的管理者，都把員工當(dāng)家里人，員工不住地下室，宿舍離餐館的距離不超過步行20分鐘；每個宿舍安排年齡較大的女同志擔(dān)任宿舍長，宿舍長晚上給員工灌好暖水袋放到被窩里；對優(yōu)秀員工和管理干部進行不定期家訪；給一定級別以上員工的父母發(fā)補助……員工自然把公司當(dāng)家。

員工思想有波動，員工的父母幫做工作。為了解決員工的后顧之憂，海底撈在四川省簡陽市創(chuàng)辦了一所寄宿學(xué)校。海底撈員工的子女可以在**讀書。

每一種做法似乎都沒有驚天動地的舉動，但有多少企業(yè)能做到其中之一呢？何況是全部呢！

海底撈視員工為兄弟姐妹，員工自然以海底撈為心。

人給家干活兒，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思干好，哪些把海底撈員工挖過去的老板很快就發(fā)現(xiàn)，海底撈的員工在他們那兒不好使，原來這些員工在他們那兒沒有找到家的感覺。

三、以誠做事。

企業(yè)要想成功，首先要培養(yǎng)一批忠誠的消費者和一批忠誠的員工。要培養(yǎng)客戶忠誠度，您必須提供超出客戶期望的產(chǎn)品或服務(wù)。合理的員工流動有利于企業(yè)的活力，但員工的高離職率對企業(yè)的發(fā)展有一定的影響。員工流動率高的員因如下：

工作缺乏成就感，看不到事業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來的致富之路。

張勇很清楚員工的需求。建立了企業(yè)長中短期薪酬激勵體系

（1）短期工資水平處于同行中上游；

（2）中期獎金與分紅；

（3）長期股權(quán)激勵；

說明：2003年7月公司推出《員工獎勵計劃》給優(yōu)秀員工配股

北京四店張瑜：海底撈的本質(zhì)不是那么容易學(xué)的，他們可以學(xué)我們的服務(wù)細節(jié)，但他們不可能真正學(xué)到“想顧客之所想，急顧客之所急。”他們的笑容不可能比我們真誠，因為他們公司對他們不會像我們公司對我們這樣好。

張勇知道，要讓服務(wù)員善待客人，就必須讓服務(wù)員感到幸福快樂，不僅要吃好、住好，還要做到公道。

公平為什么重要？因為公平不僅關(guān)乎蛋糕，更關(guān)乎人類的希望和尊嚴。

張勇要求工會不僅要關(guān)心員工的傷風(fēng)感冒，更重要的是為他們提供改變命運的平臺，那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，提供足夠的職位來改變海底撈人的命運，這才是對員工真正的關(guān)心。更重要的是教會他們獨立生活，承擔(dān)責(zé)任，取得進步。

張勇說服了海底撈的員工，他們的手可以改變他們的命運。如果我做得好，今天的楊小麗、袁華強、林憶等人就是我的明天。他建立了公平的晉升機制。榜樣的力量是無窮的。

相由心生

只有當(dāng)服務(wù)員開心時，才能讓客人開心，公平對待員工，提供良好的住宿條件，給員工公平的晉升機會等，這樣才能提高員工的幸福指數(shù)。員工只有開心，發(fā)自內(nèi)心，才能真誠。

追求公平從來就是窮人的dna，因為窮人認為世界對他們不公平，海底撈員工的主體是農(nóng)民工，自然是最渴望公平的群體，海底撈追求公平的企業(yè)文化準確地打中了他們這一精神訴求。

三、以信經(jīng)商。

海底撈有很多其他火鍋店沒有的服務(wù)。客人在等候時，可享受店內(nèi)提供的擦鞋、修指甲服務(wù)。此外，客人在等候時，還可免費享用果盤、飲料、上網(wǎng)、打牌、下棋等。

為了保證雞精的質(zhì)量，海底撈使用的雞精是自己生產(chǎn)的。

為了提供超出客戶預(yù)期的服務(wù)，讓客戶感動，我們相信海底撈絕不會使用地溝油等假冒偽劣產(chǎn)品。

為確保采購食品的質(zhì)量，采購大主管楊濱在2004年365天沒有休過一天假，每天早上4點起床開始干活，直到晚上七八點才開始做帳。每天只休息四五個小時。

施永宏有時凌晨2點起床，跟蹤**鴨血攤販進貨的貨物是否新鮮。為了檢驗小販的話是否屬實，他會伸進鴨肚子里，試試鴨的體溫。

來自北京五家門店的黃小蓉利用假期，自己花錢給一為一生只生一次孩子的顧客送營養(yǎng)產(chǎn)品。就為當(dāng)時的一句“你生小孩時我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顧客就會想是海底撈失信于她。

多么好的員工，總是認為自己代表著公司，總是維護著公司的形象。

利潤始終是商業(yè)經(jīng)濟活動的行為目標(biāo)。沒有足夠的利潤，企業(yè)就無法繼續(xù)生存和擴大發(fā)展。可見利潤對于企業(yè)的重要性。不過，為了不因利潤指標(biāo)而影響顧客滿意度，海底撈不評估單個火鍋店的利潤。

他們的目標(biāo)是“不求每一桌賺錢，但求每一桌滿意。”

海底撈管理的精髓正是滿足顧客。員工可以超越流程和體系，為不同客戶提供差異化服務(wù)。

張勇：我們現(xiàn)在對每個火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

寧高寧在序中說：“象海底撈這樣一家時間不長的火鍋店，在人上、信念上下這么大工夫不多。

海底撈因為重新定義了員工與企業(yè)的關(guān)系，老板與雇員的關(guān)系。當(dāng)然也改變了企業(yè)與顧客的關(guān)系。原來可能是矛盾的三方成為一體的了。

這樣一個新的信仰和信任的關(guān)系就形成了。你把每個人都當(dāng)做好人，每個人都會成為好人。每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好了。

心中有大愛的人，才會有智慧把組織做這樣的改造。”

海底撈如繼續(xù)這樣堅持做下去，不成功都難。

他的成功模式雖不能照搬，但完全可以借鑒。

?? 海底撈憑什么讀后感 ??

讀完了《海底撈你學(xué)不會》這本書，我的第一反應(yīng)就是現(xiàn)在的海底撈發(fā)展的怎么樣？于是我迫不及待的去找度娘了解了一下狀況，又迫不及待地聯(lián)系上了一位在海底撈任職的朋友（他在海底撈旗下的一家分公司任華南區(qū)的負責(zé)人），我問他在海底撈的感受。他發(fā)來的信息更令我意外和驚訝：1.以人為本；2.管理接近現(xiàn)實（這句話的意思應(yīng)該是指管理接近現(xiàn)場）；3.敢于分享。

今天，無論作為管理者，還是一名普通員工，海底撈給我們的啟示都很深刻。

首先，我們來說說關(guān)于人性的思考。

我想無論是管理者還是HR都應(yīng)該問問自己，過去我們花了多少精力去研究過人性？人性是什么？人性又有哪些表現(xiàn)？無論對于群體的共同特征、對于不同層級人員的屬性區(qū)別、還是每個個體行為背后形成的原因，我們有沒有深入地研究過，并以此作為我們出臺管理規(guī)定、解決具體問題的出發(fā)點。比如人都是趨利的，人是需要被信任的，人是有自尊的；又比如我們在開展培訓(xùn)的時候，會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人是不喜歡被動式的灌輸學(xué)習(xí)的；這些幾乎都可以歸結(jié)為人性的表現(xiàn)。遺憾的是我們很多時候都沒有順著這根藤摸下去，有的時候還會反其道而行之，因為我們相信，有的現(xiàn)象的存在是錯誤的，這些都是可以被改變的。

第二，說說如何讓員工覺得幸福。

什么是幸福？什么都有的人不見得幸福，但是追求夢想并為之努力的人才是幸福的，被人尊重信任的人才是幸福的。書中有句話叫做“養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗”。很多人說我們很尊重我們的員工，我們也很愛護我們的員工，所以因為“一切都是為了員工好”，我們或許采取了一些員工無法接受的方式來表達我們對他們的愛和關(guān)心。做管理，需要情商。正如身邊的許多家長，以愛的名義，站在自己的角度，做了很多傷害孩子的事情一樣。我們需要反思，怎么做，我們的員工才會更幸福？

第三，說說四川人。

因為我們公司在四川有兩家子公司。有人說，飛機飛到四川的.上空，就能聽見四川人的麻將聲，四川人愛休閑，四川人不愛加班，不能加班。可是海底撈卻顛覆了很多人的看法，因為海底撈的老板是四川人，員工是四川人，并且能夠把四川人的打麻將精神發(fā)揮到工作中，并且做到極致，海底撈上午9:30上班，夜里12:00下班，天天如此，這個工作強度，工作時間，一般人光聽著就不可想象了，所以那些能夠堅持的海底撈人就應(yīng)該讓我們豎起大拇指了。這恐怕能夠讓那些說“四川人愛休閑不愛工作”的人陷入更深的思考，是什么讓這些四川人如此能吃苦？

第四，做到能吃苦，敢吃虧，做大事，不抱怨！

海底撈的員工都是服務(wù)員出身，前幾年都是農(nóng)民工，連2和5都分不清的大媽，還要逼著自己識字、寫字、參加晉級考試。干部不會打字，不會用電腦，還要按照公司規(guī)定寫日報；看到北京的車水馬龍就發(fā)慌的人還要去考駕照，在大街小巷開車去采購、巡店。有人做不到，可是人家能做到。為什么？因為他們的心中有夢想，有追求。做大事的人，不抱怨！想成功的人肯吃苦，也敢吃虧。凡事斤斤計較，凡事先問有沒有報酬和獎金，凡事做之前都在考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)看見，這樣的人，很難成功。沒有人可以無緣無故獲得成功，只有能吃苦，敢吃虧，并且堅持不懈才有可能成功。

學(xué)習(xí)海底撈也好，學(xué)習(xí)任何成功的案例也好，我們不僅要學(xué)習(xí)人家的“形”，更要學(xué)習(xí)人家的“神”。只有這樣，我們才能學(xué)以致用，恰到好處。

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