海底撈學不會讀后感。

光明給我們經驗，讀書給我們知識。人一生的進步都是和書籍的閱讀相伴隨的，在閱讀過一篇書籍后內心肯定有屬于自己的感悟，是時候把自己閱讀作品后的所思所想寫出來了。怎么才能防止將作品讀后感寫的千篇一律呢？以下是小編陸續整理的“海底撈學不會讀后感范文1500字(通用9篇)”，有需要的小伙伴一定不能錯過！覺得有用請收藏。

海底撈學不會讀后感范文【篇1】

當我讀完這本書的時候，我的第一感覺是海底撈的員工有很強的信念，包括自信、堅持、忍耐、榮譽等等。正是張勇用軍令的方式，把這種開拓精神灌輸給了全體員工，讓所有在海底撈工作的員工在第一天上班的時候，都能清晰地感受到船的方向。身處同一個服務行業，我覺得海底撈的故事很有意義。海底撈的員工對企業的發展充滿信心。錢不是從天上掉下來的，也不是從地上長出來的，而是從顧客的LV包包里冒出來的。當張勇將這一理念灌輸給他的員工時，他們發現只要服務做得好，他們就可以給顧客送餐、打折甚至免費。因為他們相信只要服務做得好，即使這頓飯虧了錢，下一個顧客也會愿意把人民幣給他們。這也導致了該行業最高的人員流動率。當他們竭盡所能地服務時，即使是在他們“誤入歧途”時，生意也會越來越好。當他們發現企業發展的關鍵掌握在自己手中時，他們對這次海底捕魚的成功充滿了信心。同樣，我們在培訓新員工時，首先要對酒店的成功發展樹立信心。只有當他們對酒店有信心時，他們才會關心如何更好地做好自己的工作，為酒店的發展做出貢獻。

你不能向海底撈學習

讀了海底撈的故事，真的很震撼。更多的是感動。在這個企業中看到平等，只要你努力工作，你可以用雙手改變命運。我個人認為，海底撈是年輕人的平臺，是他們人生的起點，是他們走自己路的平臺，是他們掌控企業的平臺。我對海底撈“一個亮點”的服務創新理念有很深的感觸。

海底撈致力打造服務差異化，堅持服務第一、客戶至上的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化，倡導個性化特色服務。我們將以周到的服務為基本經營理念，為客戶提供周到、溫馨、舒適的服務。在管理方面，我們將倡導用雙手改變命運的價值觀，為員工建立公平公正的工作環境，實行人性化、人性化的管理模式。讓員工嚴格遵守規則和程序，是雇傭一個人的雙手，而不是他的大腦。這是最糟糕的事情，因為沒有人能夠機械地重復同樣的動作。最有價值的東西是大腦，它可以創造和解決不能通過過程和系統解決的問題。我們學習海底釣魚，吸取管理藝術的精華，成為我們自己。

古人說：“我們可以當個好衣劫；我們可以從過去中學習，我們可以知道興衰；我們可以向別人學習，我們可以知道得失。”企業只不過是人類的組織，所以如果我們以海底撈為模型，當然我們可以理解收益和損失。海底捕魚的成功經驗值得我們借鑒。

首先，要尊重和信任員工。尊重員工，而不是把他們當成賺錢的機器。信任員工就是敢于放權。這里的員工不僅有公司的中高層管理干部，而且包括基層管理者和普通員工在內的所有員工。市場是沒有火藥的戰場。連是在戰場上戰斗的軍隊。精銳的軍隊，不僅需要英明的三軍統帥和能當家作主的將軍，還需要許多優秀的基層指揮員和勇敢的戰士。作為一家生產火鍋的私營企業，海底撈給予服務員送菜甚至免單的權利。它的領袖的勇氣是驚人的！人們都希望自己能得到別人的信任。只有當人們被信任的時候，他們才會有責任感和動力。事實上，每個人的心里都有一片草地，他們中的大多數人都愿意回報自己的善良，不想辜負別人的信任。俗話說，沒有必要懷疑別人。懷疑別人并不意味著領導者應該善于了解別人，了解別人，所謂了解別人，做好事。毫無疑問

它指的是領導力的偉大。在一個公司里，每個員工都有或高或低的道德品質和潛力，但他的個人尊嚴是完全平等的。

海底撈學不會讀后感范文【篇2】

海底撈這個名字，相信大家都不陌生了吧。論壇和微博上都有網友發表對海底撈各種變態服務的看法。不管這些評論是真是假，都足以挑起我的好奇心。

當阿欣向我推薦這本書時，我并沒抱多大的期望。覺得應該和一般的企業管理書差不多吧，不過順便看一下海底撈到底是個什么樣子也好。出乎意料的是一直不喜歡寫讀后感的我，從一開始看就想著要為這本書寫點什么。因為這還是第一次看到能把人看哭的企業管理書，甚至很不好意思的是，我真的哭慘了。我決定全部看完后再寫觀后感，這樣看問題才會全面，但又擔心看到最后就忘了先前的感受，好在這本書的內容實在讓人印象深刻。并不是說這作者寫得有多好，書中多數是摘自海底撈報刊里一些員工自己寫的文章，所以就連作者也說這是一本由62篇短文組成的四不像。

如今，我們每天在網絡上看到和在新聞里聽到的，都充斥著太多負面的消息，使人們逐漸變得消極，甚至金錢至上，麻木不仁，卻沒想到會被海底撈那群從農村來的所謂低素質的服務員們感動得一塌糊涂。這是不是印證了最讓人感動的，永遠都只是生活在社會底層的人？服務員們是用心去寫的，才會特別純樸，特別能感動人。也許只有把我們放在同一個層次，才能更真切地體會到那種感受。

記得副總曾經說過：服務的最高境界就是感動顧客。而在這本書中，從第一章就開始說這一點。書里描述了很多關于網友議論的海底撈變態服務，比如看到客人的鞋臟了，免費幫客人擦鞋；比如有客人稱贊辣醬好吃了，免費送去客人家里；甚至碰巧知道客人哪天結婚，服務員親自送去花籃等等。什么是感動顧客？超越顧客的期待，就是感動顧客！

農民工形象相信大家都不陌生，每年春運的時候，人山人海中那些背著大包小包，祈盼一年回一次家或者省錢幾年回一次家的就是農民工。海底撈的服務員們大多都在農村長大的農民工。他們讀書不多，見識不廣，背井離鄉，受人歧視。要怎么做才能讓這樣一群人主動服務客人感動客人呢？總經理張勇說：我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。

然而人是高級動物，不僅需要物質，更需要希望，有希望再苦再累活得都有勁，沒希望的話，即使天天養尊處優頓頓山珍海味，活著依然沒有意思。萬科的王石先生曾總結說，客戶購買產品時導購服務提及率高達80%，而相對的導購的離職率卻節節上攀，甚至常年招不到人。原因不外乎兩點：物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路；工作缺乏成就感，看不到職業發展方向。所以海底撈不單滿足員工物質上的需求，還給予人希望。讓這些沒有學歷沒有背景沒有專長的農民工可以在海底撈的舞臺上發光發熱。只要勤勞肯干，能吃苦，忠于企業并且勇于進步，就很可能成為公司的干部和骨干，就能在城里買得起房子，把家人接到北京城，讓自己的孩子在首都上得起學。不用再像其它農民工一樣擠火車，當個堂堂正正的城里人。他們就能改變命運，而事實上確實有很多海底撈的員工實現了夢想。

無論是誰都應該鞭策自己不斷學習和進步，還記得去年副總和部門經理們花費整整一年的晚上個人時間，開辦了富翔大學，讓我們學習傳說中的MBA課程。雖然有時也會覺得那些知識很難懂，有時也會為考試而煩惱，但想想能學到新的知識，想想又比昨天進步了一點點，那么再累也覺得很充實，是值得的。在大家的努力下，都順利地拿到了富翔畢業證。現在我還很懷念當時的時光，并且總忍不住會自問，今天我有進步嗎？然后就會有種莫名的落后于人的恐慌感。

提到恐慌，書中也寫到海底撈并不像大家看到的那樣風光，其實他們也有危機。俗話說人怕出名豬怕壯，海底撈越來越出名后，伴隨而來的煩心事也越來越多。就好比我們公司績效考核的問題一樣。現在規范的公司都會有考核制度，因為只有按照流程和制度管理，對員工的評價才會客觀標準。富翔從很早以前就實行了360度績效考核制度。每月的績效考核和每季的高層360度考核，讓每個富翔人都覺得高度緊張。但凡事總是兩面的。行內有句名言就說：考核什么，員工就關注什么。有了考核的存在，員工們會在這些方面更加注意嚴格要求自己。這也就是考核的真正目的所在了。

可能有人會說，考核是一種約束，員工們是被動接受改變的。這里講的應該就是主動性和被動性了。關于什么是主動性什么是被動性，副總曾經給我們上過一節課，里面就有提到這兩點：即主動在工作中能更多感受到工作的快樂，而被動的工作具有較強的恪守性，不會在工作中感受到工作之外的東西，是消極的。也就是說同一件事，主動或被動去做的話，會有截然不同的感受和收獲。就拿我來說吧，往年公司為了提高公司的核心力和思想進步，總是買來很多有關企業的書分給我們看，好在我并不討厭看書，有書看還很開心，只是看后還要寫讀后感，有時還要上臺分享，這兩點讓我異常的頭痛和恐懼。因為從小就害怕在很多人面前表達自己的真實情感，所以總是有被逼的感覺，反而是這兩年，公司沒有強制要求我們看書了，我看的書卻比前幾年加起來的還要多，甚至有時一天不看也變得不自在，沒事也喜歡記一記里面寫得好的內容，聊天時也喜歡跟朋友分享一些書里的小故事了。

從海底撈的案例中可以看到的很多問題，并引發人思考。人常說，家家都有本難念的經。海底撈的管理方法不是說復制就可以復制的，比如公司城里人多，就不能用管農民工的方法來管理。所以如果真想開好一家企業或規劃好自己的職業生涯就必須要找到自己產品和服務的差異化，用心摸索出適合自己的一條道路。

在這就不具透太多內容了，如果也有朋友對這本書感興趣的話，那么就去向欣欣同學借來看看吧。

海底撈學不會讀后感范文【篇3】

在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。

張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的積極性，從而促使員工的服務行為成為一種由內而外的積淀的升華。只有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每天都在快樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。

張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的變態行為。孟子說：愛而弗愛，交之也；愛而不敬，獸禽之也。 人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和責任感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受著工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護著一份信任。

張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的家的感覺。而對家的感恩已不再是日復一日，機械式的去重復的東西。而每天都會有著朝圣的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的溫馨，去享受家的一切的一切。

每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；我愿意尊重每一位員工，因為我也需要大家的關心；我愿意真誠，因為我需要問心無愧；我愿意虛心接受意見，因為我太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現著他們的誓言，去回報海底撈。

每位員工的感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受著幸福和快樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿激情。詮釋著他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生著變態服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，為海底撈帶來滾滾的財源。

每位員工的感恩，使他們倍加愛護著一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受著一種信任。而享受著的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之后，給團隊成員帶來的快樂，展現到臉上，流露著真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的形成了一種良性的互動。

是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行著一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對于車型 ，車價， 手續什么的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇著了兄長式的領導，姐弟式的同事，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉淀成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作著，總結著。我不恥下問的學習著，掌握著，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脫一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘著碌碌無為。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心情，那一種沖動。陣陣的觸動著內心的最柔軟的地方。也回思著在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應該說這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些曾經讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感謝，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉淀，懂得快樂，讓我從容，讓我向前。加油！努力！

海底撈學不會讀后感范文【篇4】

《海底撈你學不會》確實是一本好書，首先它是一本優秀的勵志書，看了之后你會更加相信靠雙手靠努力真的是可以改變命運的；同時它又是一本優秀的管理書，它可能會讓不少管理者都大為吃驚：原來員工可以做到如此全心全意為老板賣命！而這本書對我觸動最大的還是海底撈里的管理，我認為，海底撈的員工之所以能如此變態地熱愛公司，如此變態地自我奉獻，根本原因不在于他們的企業文化有多么溫情，也不在于張勇怎么給農民工公平和幸福感，也不是像很多人說的那樣神秘，根本原因是張勇為海底撈的員工制定了完善的且行之有效的員工晉升通道，是這些成就了海底撈今天的輝煌。

試想一下，在勞動強度明顯高于同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能！所以張勇很明白，對于對工資水平異常敏感的農民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。如果說高出同行的薪金是海底撈吸引新員工留下來的一個敲門磚的話，那么公司完善的晉升通道則是公司留住人才和培養人才的終極法寶。海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、后勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是后勤晉升途徑也有六種級別，更為可怕的是，這三種途徑還是可以互通的，有些人可能不適合一種渠道，但到另一種渠道中則能如魚得水。試問現在有多少企業的晉升通道有這么暢通？別說是餐飲行業，就算是很多一流的現代化管理公司都不能做到。完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊：30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英。這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的雙手改變命絕對不是一句蒙人的口號。相反，如果沒有完善的和行之有效的晉升機制，那么一個企業肯定是缺乏凝聚力的，員工的流失率自然也就不高。如果一個單位的人心處于準備離職這種狀態，絕對是一件非常危險的事情。工作張弛有度并不辛苦，收入也很不錯，員工關系也非常融洽，為什么會離職？對于員工的頻繁離職，外界很多人和單位領導層都不能理解，而這一點只有員工心理最清楚。的確，對于新入職員工來說，無論是從自身的成長還是待遇方面來看都確實不錯，然而第二年、第三年甚至第十年之后，員工卻發現自身能力的提升了，卻還是做著以前的那些事情，除了走職務晉升這一條道路之外，無輪是工作上還是待遇上都很難獲得提升，而領導崗位就那么幾個，根本不可能滿足大多數人的需求，這個時候，員工的恐懼感就來了，這種恐懼感是對未來職業發展的不確定性，以及個人價值不被認同。

這樣以來，對于員工來說也就只有兩個選擇了：有理想有抱負的員工跳槽，沒有追求的員工混日子等退休。如果一個公司的員工狀態只有上述兩種情況的話，這家公司的未來發展可想而知。而海底撈就通過完善的員工晉升渠道解決了上述問題，讓員工人人都懷有希望，所以人人才有干勁。員工不斷提升，公司不斷發展，形成了良性循環。

當然，我們也絕對不能否定海底撈溫情和幸福感的企業文化，尤其是對于公司高層來說，他們追求的已經不再是簡單的職位晉升和待遇的提高，而是一種更高層次的對企業文化的認同感，而這個時候海底撈的企業文化就成了一條重要的紐帶，牢牢地拴住了高管的人心。有理想的人總是放眼未來，因為能讓員工看到未來的希望，海底撈能培養人、留住人，因為有了人才，海底撈的未來不可能不好。

海底撈學不會讀后感范文【篇5】

選擇這本書其實非常偶然，當時我在博庫書城尋找想要購買的人物傳記的時候，經過一個轉交時發現了這本書。因為近期剛吃了火鍋所以看到這本名后很好奇地就拿起翻閱起來，結果沒忍住讀了好幾章，最后因為時間原因（書店9點30關門）我干脆買回來細細品讀。

這本書和我之前讀的《馬云傳》、《任正非傳》的視角不同，從第三人視角出發對海底撈的盈利模式、創業歷程進行了剖析。讓我比較意外的是海底撈的創始人張勇和大多數接觸過的創始人的最大區別就是張勇的文化是初中畢業，沒有創業資本，也沒有足夠的人脈，海底撈的注冊資本僅僅8000元，比任正非的華為的一半還少，起初人員+老板總共才4人。按張勇的話：“海底撈的客戶是一桌一桌抓的。”我個人的理解應該是海底撈對每一桌的客人實行差異化服務。這本書我花了一周的時間，讀完后我對張勇佩服有佳，我大致分享下他的整個創業經歷。

海底撈最初的注冊資本僅僅8000元，員工加老板一共4人，餐館面積不大，也只能放下4張桌子。但是他們的服務很特別，思路也很新穎，當時首創了四川第一家串串火鍋，這是他從麻辣燙的靈感而來。憑借過人的口碑，張勇賺到了他的第二桶金（第一桶是賣麻辣燙），之后他們擴大了面積，招聘了更多的人員，逐步走上正規。接下來是研制海底撈湯底，海底撈的所有醬料都是自己研發的，菜品都是統一采購配送。按理說一個餐飲企業的技術含量是很低的（零門檻準入），并且市場上同類型的火鍋店有很多，但為何海底撈獨樹一幟？我每次去吃海底撈都要排很久。張勇的成功之處不僅在于火鍋的口味，更重要的是他的經營之道。

海底撈的服務員和其他餐飲店的服務員最大的區別就是“權利”，海底撈的服務員會根據每桌客戶的實際情況給予一定“優惠”，比如客戶生日了，會額外贈送一個菜，或者給客戶一個折扣，做的更精致的會當場跑到隔壁蛋糕店現場給客戶購買一個蛋糕。海底撈的員工大部分都是同一個村子或者臨近村子的人，通過老帶新模式迅速培養出符合海底撈要求的員工。

讀完這本書后讓我的最大體會就是張勇在企業上的放權，這對餐飲企業是非常大的考驗，因為采購的一個輕微小動作分分鐘都可以讓老板損失幾萬元。所以海底撈的模式是很多餐飲企業都無法學會的，即使學會了，也堅持不下去。海底撈創造了餐飲企業的一個奇跡，那就是差異化服務，這個理念一般在金融行業會比較常見，而餐飲往往拼殺更多的是口味和價格。

海底撈的模式估計是無法學會了，但是張勇放權的勇氣是值得學習和借鑒的，如果未來想在餐飲行業創業，首先得考慮該如何適度“放權”。

海底撈學不會讀后感范文【篇6】

由于時光關系，間斷且粗略的看完此書，作者黃鐵鷹透過種種平凡的故事以及對海底撈一線員工的采訪等，記錄下許多海底撈員工在工作過程的一些日常鎖事，讓此書具有吸引力及影響力，并有足夠的讓人能快速的理解滲透力。

透過此書的六章分類，讓我從海底撈員工的角度感受到了該企業的偉大與尊敬，讓生活中平凡的我們有了自信的開始，并且讓我更有了一個與我們華森家人一齊為企業創造百年品牌的信仰而增添了更大的動力。

首先，從第一章，海底撈企業把我們當人看這一節中，講述了海底撈張勇總經理把他們的一線員工當家人看待，透過人與人感染愛的傳遞，把企業對他們的關心幫忙，讓他(她)們從貧窮的農村中，來到都市生活中的一系列改變，乃至對一線員工家庭的一些關心、關懷;給予更多的是溫暖。并且讓所有的員工都掌握了海底撈的授權，他們的差異化管理，讓我們不得不值得去學習與鑒賞;他們從上至下的信作任及獨特的管理與愛，以及一系列的晉升機制;讓人有一種情緒簡單工作的狀態，如果不努力工作，不奮發圖強，那怕是一絲懈怡，那將好像成為生活的垃圾。所以，就像他們普通員工說的一句話：只要努力，我的人生就還有期望。

第二章，雙手改變命運;作者利用一件四川人打麻將的例子，形象生動的描繪了工作中的一些態度及方法;在此節中，說明了我們工作中的一些處理態度，以及對生活及工作的堅持，也許你在前進的路途中沒有成為逃兵，只要你堅持做一件你信仰有價值的事，那就成就了一份偉大的事業。而且在此節中，也告訴我們，其實工作中不能只看學歷，就應以經驗為主，只要你堅持你的夢想，你的目標，前進的方向就不會受你一時的困難所阻撓。

第三章，不要丟了西瓜;這一節中透過一些同行的刁難以及一些難纏的客人的故事，以及一些同事的工作授權，讓我們體會了海底撈應對問題的一些方法;其實這一節也令我感到我們企業此刻所面臨的問題及表相;從某種角度看，其實故事的人都不讓人理解，讓人痛恨;但是看看海底撈的解決方案，我們真的就應學習，而不是找一些無謂的理由及逃避困難的借口，我們就應在問題中找答案，而不是在答案中找問題;雖然在工作中有些客戶認為他們就是上帝，我們做一些卑微工作為他們服務，原因我個人覺得很簡單，那就是你沒有真正讓他感受到你價值的存在，沒有把你的事業做得讓人崇拜的高度。唯有你提升自我，提升團隊的實力，你才有本錢，才有底氣讓人信服。

第四章，海底撈的危機;這一節看了好像與我們公司存在有同樣的經歷;我們公司也有類似的狀況，員工的用心性差，包括此刻也超多存在，其實不是制度及流程的問題，關鍵是我們對公司一線員工的真正需求沒有關心、關愛到位，沒到達人之所想，人之所需;而在我們極少部分的領導層下大功夫，那樣的作用相對提升空間較少;透過我們目前早會的一線員工參與，我們務必讓所有的員工都把激情發揮出來，讓他們有同樣的時光內創造更多的價值與擁有更多的物質財富。至少流程及制度，如果對于一般有自覺有信仰的人來說，其實，80%的制度是不管人的，只有20%的人才會強迫去適應這些所謂的制度問題;鑒于這種狀況，我們就就應像海底撈學習，不是一路人，我們就就應堅決拿下，果斷處事，讓公司擁有更多的正能量。

第五章，張勇其人;這一節體現了海底撈張總的人性優點，以及對事情的完美向往;根據這一節的故事情節，聯想到我們企業魏總的處事以及他對我們乃至對社會大愛，這也注定我們感恩社會的心不變;所以，這天我們企業的一些小成就，與我們的魏總思想有著很大的關系;透過對這一節的認識，我們更有信心，更有能量在魏總的領導下，以大家平常做的一件事，組合成就是一件我們所要實現的事業成為中國裝飾行業第一百年品牌;為此，我做為華森的一員感到驕傲與自豪!

第六章，海底撈你學不會，這一節主要總結了，海底撈是服務于客戶，企業服務于員工的一種思想;透過以上的種種表現，我也有信心，有信念為我們的企業奉獻我的青春;相信我們華森的每一位家人也會像海底撈的員工一樣，自發自強的為企業，為每一件小事做得淋漓盡致;有一天，我們也會像全世界說，華森魂你學不會!

總結了以上幾個章節，我個人覺得，我們在奮斗的經歷中，也許我們有很多的困難與挫折，只要我們像海底撈員工一樣有那種堅忍不拔的精神，我們一向持續熱情的正能量!明天的華森，就是超越海底撈的奇跡!努力前進是我們向上的使命!

海底撈學不會讀后感范文【篇7】

海底撈是一個很微妙的企業，很多事情告訴你了，你會很驚訝；再把原因也告訴你，你會想不通(怎么可能！就這么簡單？)。整個海底撈充滿了矛盾，充滿了不可思議。

看完《海底撈你學不會》這本書最后又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象(我也解釋不清，就是這么覺得)。海底撈的成功里沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！海底撈的秘密在于把每個員工的作用發揮到極致！

我也不知道以什么邏輯寫這篇讀后感合適，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自己扯偏

第一章：把他們當人對待服務

以前看余世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們才會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。

顧客就是上帝這句話說起來輕松，做起來難，堅持下去更是難上加難。

有一陣部門構架改變，我們組和客服組合并，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。但是過了一段時間被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜里更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。(按理說，在線客服還算是輕松的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛)

海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。

員工沒有把海底撈當單位，而是自己的家。海底撈不但給員工很好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是知道什么時候更照顧顧客，什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫助的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

一個知道如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至于現在這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到現在這樣。

第二章：雙手改變命運公平

如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認為是公平。

公平是激發每個人動力的源泉，海底撈里的員工也不是什么圣人，因為其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不會出現這種情況。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自己有所得才會去付出。如果自己無所得，傻子才不停的去付出。

絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈后你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的三無產品(沒青春，沒學歷，沒長相)給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲(SB+好產品神人+垃圾產品)

大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你是大學生或者XX的親戚就能直接管人，大家起點一樣。

海底撈有很多丑小鴨變天鵝的成功案例。海底撈里很多高層都是從服務員干起，一步步爬到現在的位置。他們都有一個共同的方法勤奮。這些案例無時無刻不刺激著任在打拼的基層員工。

第三章：不要丟了西瓜放權

這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大！所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單！

服務業的目的是為了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意？沒有標準答案。放權是為了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意！被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就知道了。N多問題都是因為客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自己的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，后果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因為海底撈里的管理者都是從基層干出來的，對基層很了解，所以員工耍什么花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間可以檢舉，所以這種放權在海底撈里能實行下去。

大部分顧客就算知道在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這么做。所以這么做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因為這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這么響！

第四章：海底撈的危機走自己的路

海底撈的員工那么多！海底撈的員工權利那么大！海底撈的流程和制度那么有彈性！海底撈的人才培養跟不上擴張的速度！沒問題是不可能都！

麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈現在很成功，但是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都情況下自我約束和自我激勵。但是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層干出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠現在這些手段來約束員工嗎？

海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展必須有新鮮的血液，但是腦力勞動者哪里愿意干粗活。海底撈一直崇尚都公平競爭如何對大學生或者其他人更適用

有些海底撈的員工為了服務而去服務，打折成了給自己招攬生意的手段，閑著就是錯

海底撈是師徒制，想要培養人才必須積累足夠都時間，這種方法快不起來。但是企業要求更快都發展，怎么辦？

哪個企業敢說自己沒有問題？特別是海底撈這種沒有前車之鑒，完全自己通過經驗積累出來的結晶。

我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是通過自己的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自己的方法。

海底撈的KPI里沒有收入！

海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市！

第五章：張勇其人

看過很多談論團隊基因的文章，自己在工作中也能明顯感覺到，不同團隊的行事風格都管理者有直接關系。

管理者的人格，風格都是獨立的，不可復制的因素。

而海底撈會做成現在這般，跟張勇有直接的關系。換一個能力比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

就好像一個打后衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。

海底撈學不會讀后感范文【篇8】

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因為管理就其本質而言是門藝術，wｗw.u522.ｃom，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全復制的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的局限性。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿制品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日后取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑒，可正衣寇；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失。公司無非就是人的組合，那么以海底撈為鑒，當然也可明白得失了。那么海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑒呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢于授權。這里的員工不僅是指公司的高層、中層管理干部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一只精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一只獅子帶領的一群綿羊能打贏一只綿羊帶領的獅子，但如果遇到一只獅子帶領的一群野狼，一定會被吃的干干凈凈！海底撈作為一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司里，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心里深處燃起怒火，區別只在于敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了抵觸情緒時，有兩個直接結果(1)他們自然能找到令監督失效的方法。(2)他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，才會有責任感，才會有干勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都愿意知恩投報，不愿意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善于知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂才會讓客戶快樂，員工幸福才會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業為家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家里人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！不知道他們可曾認真想過，一只精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰斗力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破侖在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：我比阿爾卑斯山還高！他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因為他的背后有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到圣赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區里租房，并且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎么會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業為家，視企業領導者為自己的親人，那么給家干活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地干好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱為變態的服務。實際上這種變態服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱為感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。

海底撈學不會讀后感范文【篇9】

（一）為什么

“為什么？”

這是每個讀這本書的人所要找尋的答案。

海底撈有這么難學嗎，不就是火鍋嗎？這是閱讀之始心里的疑問。這本書并不厚，只有兩百頁多一點，很快就可以讀完。讀完了，那么，答案呢？確實，我要承認我學不會。

首先，火鍋只是海底撈的外在呈現，文化才是海底撈迅速發展壯大的根基，而文化是最難學的。文化包羅萬象，又有其獨特性，不能直接照搬。

海底撈文化的這種獨特性集中體現在他的特殊的員工群體和員工管理體制等方面。海底撈從事的是餐飲行業，其員工群體主要是進城務工的農民工。然而，海底撈沒有采取通常餐飲行業的員工管理體制，它給予這群城市里的弱勢群體——農民工以主人翁意識、家的溫暖，為他們打造了一份幸福的事業。在海底撈，員工們深信，“雙手改變命運”，而且，這句箴言已經被楊小麗、袁華強、林憶等人反復證實了。如今，它成為了海底撈人的信念。對于他們而言，海底撈給了這些遠離家鄉的打工者一個城市的家和一個可以為之拼搏的平臺。這些，正是離家在外打拼的人們所渴望的，因而，他們工作積極性格外高，工作勁頭格外足；因而，海底撈的員工很難挖，因為離開了海底撈他們很難獲得這種幸福感。（領導、主管部門是不是也該反思一下？畢竟，人民的幸福才是和諧社會的基石啊，員工的幸福才是企業發展的最強勁推動力！而近年來，高昂的房價和高消費水平使生活在大城市的人們的幸福感越來越低，不少在北上廣等大城市打拼的年輕人更是選擇了逃離。）

其次，我是我，我不是海底撈，沒必要也不能做海底撈第二，學到海底撈第二就失去了“我”的意義了。海底撈的行業特性和員工群體決定了海底撈的模式不可能被大范圍推廣。不過，學習的意義在于借鑒吸收，深入研究其文化背后的精髓才是我們要做的。從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。因此，對于企業方來講，如何想辦法讓你的員工和海底撈員工那般快樂地工作——這就是你應該從海底撈身上學到的。

（二）幸福的事業

正如本書序里所言，這是一本讓人感動的書，它講述了一個個普通而又感人的幸福故事。對海底撈的員工來說，他們擁有一份幸福的事業，因而每天快樂地工作著。對海底撈創始人張勇來說，他經營著一份幸福的事業。在員工心目中，張勇是一個為他們創造幸福的“神人”。

因為幸福，員工把海底撈當成了家，努力想把它做得更好，創造出了那樣多的“變態”服務；因為這是一份幸福的事業，而幸福是很難以金錢衡量的，所以海底撈不考核利潤；也因為這種幸福，所以張勇賦予員工的權力（免單權）沒有得到濫用。

當然，海底撈目前也遇到了一些發展的瓶頸，比如：流程化、制度化的問題，各連鎖店服務質量的問題，管理的問題。這些瓶頸其實也是中國餐飲行業發展的瓶頸。

（三）暢銷分析

作為出版業者，“為什么這本書能成為暢銷書”也是我要思考的。

一，海底撈如今是著名的火鍋店，去過的人對它印象深刻。為什么海底撈能做得這么好，為什么“海底撈你學不會”，這也是這幫食客們感興趣、想了解的。

二，海底撈能發展成為全國餐飲行業的翹楚，它的管理智慧值得商界人士學習和借鑒。尤其，它作為商業案例收入《哈佛商業評論》，并進入了各大商學院的課堂。因而，經管類人士也想要了解、研究一番。