[熱門]《阿米巴經營》讀后感(模板8篇)。

書是開啟智慧之門的鑰匙，閱讀一本好書能夠讓我們受益匪淺，我們平時也需要多閱讀一些書籍書籍，網絡上有很多關于作品的閱讀分析，想信您在閱讀后也有所得，為了加深印象，就可以寫一篇讀后感，把心中感受寫出來。您抓住了作品的哪些精髓呢？小編幫大家整理了[熱門]《阿米巴經營》讀后感(模板8篇)”，有需要的小伙伴一定不能錯過！覺得有用請收藏。

《阿米巴經營》讀后感【篇1】

顛覆認知的內容如下:

1、傳統(tǒng)的會計核算聚焦于產品和項目的資源投入，而阿米巴聚焦于人力資源[人是企業(yè)所需資源中最重要的資源]，單位時間附加值貢獻度解決了衡量人力資源貢獻度的衡量問題。

2、傳統(tǒng)的盈虧平衡點是基于公司/產品/項目的收入與成本臨界點來計算，而阿米巴基于單位時間附加值的盈虧平衡點是基于人力成本的投入與附加值的臨界點來計算，一定程度拓展了從人力資源角度計算盈虧平衡點的方法。

3、阿米巴的經營哲學強調共享與共贏，而業(yè)界主要強調共贏很少強調共享，另外為了解決共享存在的問題，阿米巴績考核結果的應用可能顛覆主流的績效結果運用[用于分配獎金]，阿米巴主要用于懲罰業(yè)績不達標者和為了業(yè)績突出者提供更大的阿米巴平臺[當然也用于發(fā)現(xiàn)人才、解決內部資源爭奪的沖突和精神獎勵]

4、阿米巴的組織劃[預算型組織、成本型組織、利潤型組織和資本型組織]和阿米巴內部交易系統(tǒng)的設計從工具和手段角度可能是阿米巴落地的難點，同時阿米巴組織的動態(tài)和極度細分的目標給基于業(yè)務的會計核算帶來挑戰(zhàn)，他要求財務核算能夠從自由組合的模式非結構化的多維度生成經營報表。

5.阿米巴人人都是經營者的人才開發(fā)理念還是值得學習，同時人人都是經營者的理念 淘汰制的績效考核注定阿米巴體系只能容忍奮斗者。

6、強調員工第一位，客戶第二位，社區(qū)第三位，股東第四位的經營理念與現(xiàn)實存在巨大差距，現(xiàn)實中往往是股東第一，客戶第二、員工第三、社區(qū)第四，但是隨著中人口紅利消失，人才短缺的情況下，員工可能變?yōu)楹匣锶说慕M織將會呈現(xiàn)。

7、雖然阿米巴的實施很有挑戰(zhàn)，但個人認為可以選擇性在一個部門或者項目嘗試性的實施，因為組織細分是趨勢，其能保持對技術、市場、趨勢的敏感度，同時也是發(fā)現(xiàn)人才，提高全員經營能力的重要方法，而共享共贏可能會成為公司治理的有效機制。

《阿米巴經營》讀后感【篇2】

創(chuàng)造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現(xiàn)全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現(xiàn)全員參與經營。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列正刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經營單位根據數據(業(yè)績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現(xiàn)場的機制。結合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數據，及時發(fā)現(xiàn)生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。

5、培養(yǎng)領導人：阿米巴作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養(yǎng)具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。

《阿米巴經營》讀后感【篇3】

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現(xiàn)在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現(xiàn)自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng)造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團隊。

傳統(tǒng)的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。

由此京瓷明確了其存在的。意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現(xiàn)實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統(tǒng)，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

《阿米巴經營》讀后感【篇4】

人員培養(yǎng)肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業(yè)化。

京瓷企業(yè)能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來;在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠比培養(yǎng)員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業(yè)務能力更好提升一點。

阿米巴經營的本質就是“追求銷售額最大化，成本最小化。”在我們通常的認識里，收入成本是業(yè)務部門的事情，對于具體的比如報關倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經營更是公司領導的事情。

在阿米巴經營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現(xiàn)自主化的經營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織(SBU)是出口部，進口部和報關部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。

《阿米巴經營》讀后感【篇5】

這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業(yè)半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，盡管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節(jié)假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。

第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。

阿米巴經營模式其實就是把一個企業(yè)劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間核算，最大限度的激發(fā)員工的潛力和動力，從而使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)，達到利潤最大化。

首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因為權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個人重復做，浪費人力物力。

其次，要重視人才的培養(yǎng)。這一點我覺得特別重要，培養(yǎng)不是培訓，培養(yǎng)人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養(yǎng)好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環(huán)中去。

再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個部門，以部門為小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。

然后，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。

最后，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味著財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現(xiàn)單位時間核算。

《阿米巴經營》讀后感【篇6】

《阿米巴經營》是被稱為日本的經營至圣，人生之師的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)全員參與經營。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了１０名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――如果不保證我們的將來，我們就辭職。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應保證將來的待遇的話，那是在撒謊。所以稻盛說為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我。此話一出，最終使１０名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在４０年時間，創(chuàng)建了兩家世界５００強企業(yè)。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度；

第二個目的是培養(yǎng)具有經營者意識的人才；

第三個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與經營；

由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以做人何謂正確這一基準作為公司經營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

《阿米巴經營》讀后感【篇7】

原來，稻盛和夫“阿米巴經營”的靈感來源竟然是西游記里的孫悟空！孫悟空在遭受圍困時，總是拔毛一吹，就變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業(yè)經營者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經營者呢？這就是“阿米巴經營”的起源。

“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，發(fā)揮每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。

實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。第一是企業(yè)經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。

第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協(xié)調利己和利他、協(xié)調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。

《阿米巴經營》讀后感【篇8】

我聽過很多關于《阿米巴經營》這本書，相對來說并不陌生。因為現(xiàn)在似乎很多中國企業(yè)都在這么做，大型企業(yè)內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾就是一個典型的`例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。

并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

想象一下，如果你讀一本書，使用它，并建立一個合理的阿米巴團隊。那商業(yè)太簡單了。一個偉大的管理模式學的太簡單了。

事實上，任何理論都不能在一本書里解決。一本書，只是一種啟蒙，讓我們對它的概述有一個初步的了解，然后開始進一步的研究。從這個角度看，這本書是合格的，但不幸的是，它只是啟蒙，沒有更深入的感情和技術上的內容。

管理咨詢公司和咨詢顧問對企業(yè)非常有用。我記得華為花了很多錢邀請IBM來設計管理模式，成就了華為的騰飛。

阿米巴管理咨詢團隊也幫助許多企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長。因此，如果可能的話，在咨詢公司工作是學習管理思維的好方法。另一種方法是聘請顧問來幫助公司改善管理風格。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴業(yè)務和相關的管理思想。

事實上，雖然這本書在實質方法上沒有具體的建議，但在思想上仍然具有借鑒意義。例如，書中介紹了成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式為—100到100分。思維方式直接決定一個人能否取得成功，能取得多大的成就。當你是積極的，你是正向的，你會得到積極的結果，反之亦然。

其實，工作多了，生活也是一樣的，思考的方式決定了一個人是否幸福、充實和快樂。

有時候我很佩服日本人。他們對生活、工作甚至生活充滿敬畏。他們以崇高的使命感對待一切。我們現(xiàn)在缺乏的是一種敬畏感。