豐田生產方式讀后感10篇。

一本好書就像沙漠中的一捧清泉，滋潤我們的心靈，人在閱讀的過程中，知識與能力在同步增長。在讀過一本書之后每個人都會有屬于自己的心得體會，讀了作品以后，光有零星的思索還不夠，這時需要認真地寫一篇讀后感。作品中哪些情節讓您印象最為深刻呢？以下是小編細心準備的《豐田生產方式讀后感10篇》，供大家收藏參考，希望能提供一些幫助。

豐田生產方式讀后感 篇1

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，作文兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。

豐田生產方式讀后感 篇2

這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢？據說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業產生了深遠的影響。

我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發展歷程。

這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。

好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。

豐田生產方式讀后感 篇3

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(TPS)其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個為什么是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費究竟什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為就應要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否就應在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現。看板是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場盔行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是徹底杜絕浪費與合理性生產。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感 篇4

通過對《豐田工作法》第三章“改善力是一切工作的基礎”的學習，讓我深有感觸。本章中提到絕大多數的公司都認為日常的工作和改善是兩回事，但豐田卻認為“工作=作業+改善”。因此，豐田員工除了完成自己的本職工作之外，還會持續不斷地堅持改善，這是豐田一以貫之的工作哲學。豐田要求生產現場每天都要發生變化，也就意味著要持續不斷地進行改善，最終促使生產效率逐步得到提高。這樣的理念在我們的實際工作中，同樣具有很高的實用性和指導性，值得我們提倡和學習。

所謂“改善”，指的就是在人、機械、材料、方法中找出浪費，然后迅速將這些浪費清除掉的行動。那么如何進行消除浪費呢?我們首先想到的是，在附屬工作中找出那些顯而易見的浪費，然后迅速地進行改善。但更多的浪費卻沒有被注意到，它存在于正式工作的方方面面。我們必須瞄準目標，深度挖掘，找出工作中的過度生產浪費、等待浪費、搬運浪費、加工浪費、庫存浪費、動作浪費、殘次品浪費。這些浪費都是制約和影響企業生產效益的重要因素。在生產過程中，如何避免和消除這些浪費是需要我們認真思考的問題，也是在工作中必須解決的問題。

在日常的工作中，我們需要的是現場工作的改善，工作效率、生產效益、人員工作態度、設備狀態的改善。改善的線索就在現場中，我們要堅信一點，那就是每個人的工作都存在著許多需要改善的問題。只要從許多個角度對同一個工作進行仔細地觀察，就能找到需要改善的地方。

作為一名生產現場工作人員，懂得如何觀察現場是非常重要的。因為只有對生產現場的各個環節做到細致觀察和熟練掌握，我們才能真正找出需要改善的目標和思路，并采取措施，有效解決。

豐田生產方式讀后感 篇5

讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產（JIT）、看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念――徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想DD徹底杜絕浪費這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，成本＋利潤＝價格的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是DD杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它制造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

豐田生產方式讀后感 篇6

有關豐田生產方式讀后感3000字

豐田生產方式(TPS)就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。——麻省理工學院

第一、豐田生產方式的誕生。

自1973年秋石油危機爆發以后，經濟進入低增長時期。許多企業都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對TPS的研究。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多企業按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業發展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第二、豐田生產方式的開展。

根據TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件;如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由于不必要的作業和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這里就很好的發現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。

第三、豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的'汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四、福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五、低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

我們的許多企業都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業實行的節能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產一線上仍有浪費現象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產的系列，“翻白”數不勝數，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發展的敵人，好好研究，好好發展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發展”，在許多企業是適用的。將來，我們企業真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發展潛力和生存能力。

豐田生產方式讀后感 篇7

認真讀完一書，基本了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。

經濟生產力發展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大降低。

從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關聯或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規定的時刻內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產潛質也將會有一個質的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。

豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業創造更多更好的價值。

杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值!

豐田生產方式讀后感 篇8

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式（TPS）其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個為什么是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多？正因絲卷上油過多。為什么會上油過多？正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長？正因仿杜邦夾子（假捻器）出現故障。為什么會出現故障？正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費究竟什么是生產現場中的浪費呢？作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢？（先前也試運行過，但最終未能得以推行）

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱（土耳其紙箱換正常箱）就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認為就應要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否就應在分級員檢驗絲卷前就做出來呢？

如何減少生產過程中的浪費呢？可透過看板管理來實現。看板是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是徹底杜絕浪費與合理性生產。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田管理方式理解與感想

一、對豐田管理模式的理解

我認為，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式后，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，并根據我們的實際情況去改進和改良，我覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率m.wz2.com.cn

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

少人化是從省人化過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而自動化除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的自動化由其重要，人的自動化指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到自動化。

四、柔性生產

柔性生產實際就是我們常說的一崗多能，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

五、對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的5s管理就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的

地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透于日常的生產中，豐田總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化

豐田生產方式讀后感

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。

豐田生產方式讀后感

--羅志成

羅志成

在公司的組織下，我閱讀了《豐田生產方式》，直到現在我的心還久久不能平靜，我一直在思考，制造業巨頭、汽車行業領頭羊豐田公司能在短短的幾年內，而且還是在日本二戰戰敗，本國人民情緒低落，全球經濟低潮的時候能一鳴驚人，直到60年后的今天能成為世界第一的汽車制造商，沒有完善的管理體系，沒有科學的生產方式是不可能有今天的巨大成就。豐田能獲得巨大有成功及市場價值不是一天兩天能達成的，正如rome was not built in a day一個企業的發展成功必經是千錘百煉的，那么我們能做什么來幫助豐田生產方式在麥格米特企業中的運用呢？

消除浪費

豐田生產方式即tps,其哲理就是一個目標，兩大支柱，一大基礎，豐田生產的目標很簡單，一個企業的生存發展都需要獲取利潤，當銷售價格不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業內部管理原因，員工沒有歸屬感導致優秀員工離職，這樣的浪費對企業的打擊是致命的，大家都知道企業要培養一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業有付出，有奉獻能發光發熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的。現階段我們it團隊在開發的hr系統將會解決人才培養、培訓的難題，hr系統將建立完善的人才培養，培訓管理機制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機會，一個展示平臺，讓人才與企業共同發展。

提高效率和品質

提高效率，提高生產品質，這是一個很大的課題，也是企業的生命線，一個企業如果沒有效率，沒有品質，那就等于死亡。提高生產效率就必須合理安排生產計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業內外部人員協同合作，團結一致，做好交接棒，做到1 12,采用激勵機制，最大限度地發揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業自身提高，提高內部核心競爭力的手段。品質是企業存亡的關鍵，提高品質是任何一家企業的奮斗目標，豐田采用自動化的手段對品質進行管控，把不良品拒之加工門外。目前我們it團隊在做mes系統，mes系統對生產各個環節進行追蹤管控，焊機mes系統已經上線，能夠做到從物料來料到生產加工以及到出貨，形成整個流程的生產追蹤及品質管控，另外mes系統中有單獨品質模塊，品質模塊建成上線后，能夠讓生產品質提升到一個新的臺階，不但能進行品質異常的提前預警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進行記錄與分析，能夠讓品質技術人員對不良品的形成進行追蹤分析，防止再次發生。

準時化、自動化

豐田生產的兩大支柱：準時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準時化講究的按需生產，拉動式生產，以需求為生產的導向，彈性生產，均衡化生產，哪里需要走向哪里，當然準時化的生產是以看板作為前提，mes中的電子看板將發揮其作用，讓生產的每個環節一舉一動都呈現在大家眼里，沒有看板管理，那么生產的狀況就是一團糟，庫存，來料，生產，品質等就無從掌握，準時化生產就是空談。目前有很多企業為了獲取市場，盲目的生產擴張，導致庫存的堆積如山，這樣出現了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉不過來，就算舊的產品賣出去了，得不到市場的認可，需要拉回工廠進行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。公司計劃把前加工作為準時化生產的先驅，按生產需求發料，不讓生產線有呆滯物料，smt貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機器、設備等讓機器來取代人的生產方式，豐田生產的自動化不是完全的自動化，其自動化強調了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機器，做到人機完美結合。

5w1h

豐田生產方式的基礎是改善,改善兩個字是每個生產者及生產現場管理者應該銘記于心并且時刻運用到生產中來的，簡單的兩個字卻是生產中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現，為什么上次沒有發現，為什么其他人沒有提出，為什么只有在自己內心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來。現在的5w已經升級了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，經過全盤考慮這六個問題，計劃就不會僅僅停留在一張紙面上而永遠得不到執行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業的日常管理之中。

當今中國，人口紅利不在，大多數生產制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業的冬天將到，麥格米特想在行業中做到一支獨秀，那么將要做到開源節流，提高企業內部核心競爭力，學習豐田生產方式是我們現階段必須做的一門功課，只要不斷與學習、反思、總結才能與時俱進，我們的企業才能做大做強，我們的員工才能得到發展，實現雙贏。

最后作為一名在生產一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

遇到困難不要以為實現不了，應該想如何才能實現

遇到錯誤，立即糾正

三個臭皮匠頂一個諸葛亮

凡事多問五個為什么

做不花錢的改善

改善是無止境的

豐田生產方式讀后感

沒有一個國家的企業能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業文化，以及技術創新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行并購并以制造出足以統治全球汽車工業的杰出車型為目標。

如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，盡管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。

鑒于這個原因，也是作為一名精益從業者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。

這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創造力，更佩服他深入現場精神;有人看到了豐田喜一郎在一個大規模生產成流行的時代提出：準時制的概念按照規定的時間，配送規定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰和創新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。

二戰后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環境下，用最少的資源，豐田公司創造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓。看到這里，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。

不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進美國戰時訓練工人的系統培訓工具：TWI，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業，一套擁有自己完整人力資源培養機制的企業，在貧瘠的大地上創造了自己的輝煌。

今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業水平卻遠遠落后于日本。

那么我們如何自強?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現在依然有深遠的意義，我們的工業現階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨?我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業也會有大放光彩的一天!

豐田生產方式讀后感 篇9

豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。

透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。

所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。

在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。

那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運輸指令、生產指令迚行現場生產控制。看板作為可見的工具，反映透過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產;同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。

能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。

這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創造價值，同公司一齊展望完美的未來。

豐田生產方式讀后感 篇10

談到豐田生產方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰之后的日本低迷的經濟環境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業面臨著前所未有的挑戰，一向擅長以豪華霸氣的姿態自居的美國汽車產業面臨著日本汽車產業的威脅，其中最具有代表日本企業精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。

關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉重夫，另一種說法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創始人，正因他是最先使用豐田生產方式這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。

為什么豐田生產方式能夠超越傳統的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規模經濟產生的單位生產成本優勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產方式的基本思想是徹底杜絕無效勞動和浪費，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。簡短簽名

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是準時化和自動化，這兩大支柱的最初發明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過在汽車制造這種綜合性工業中，對汽車裝配作業來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準時性這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。贊助商致辭

1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發明的諾斯羅普式和理想式自動紡織機，和自己發明的自動紡織機相比，并不具有優勢，這是正因豐田式自動紡織機內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了自動化的管理理念，但大野耐一所說的自動化不是普通的自動化，而是帶著人的自動化。

《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創性地提出了精益生產方式的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。