讀書筆記|聯合創始人工作計劃(匯總十四篇)
發表時間：2019-06-03聯合創始人工作計劃(匯總十四篇)。
? 聯合創始人工作計劃 ?
親愛的大家：經過深思熟慮，我決定從公司創始人的角色中辭職。對于我來說，這是一個令人心痛的抉擇，但在這個時刻，我相信這是我所能做出的最好的決定。
在過去的幾年里，我們一起創造了一家偉大的公司。我們在創新，技術和服務方面達到了新高度，我們為客戶提供了無數的價值，我們集結了一支優秀的團隊，我們有著一個強大的文化。當我回顧我們的旅程時，我感到自豪和滿足，因為我們不僅為人們帶來了創新和領先的技術，而且構建了一個更美好，更高效的世界。
然而，近期發生的一些事情，讓我深刻反思了自己的角色和能力。盡管我付出了大量努力，但在一些關鍵領域的進展并不如預期的那樣快。我意識到，作為一個創始人，一個領導者，我必須承擔更大的責任，更廣泛的視野和更高的要求。我要盡我所能，讓公司更加成功，讓團隊更加強大，讓客戶更加滿意。
但同時，我也意識到自己的局限性。我需要更多的反思和沉淀，需要更深入的學習和思考，需要更廣泛的視野和思維。我也相信，公司需要更好的領導者，需要更強的執行力和戰略規劃能力，需要更好的資源配置和風險控制。
因此，我決定辭職，讓公司更加成功，讓團隊更加強大，讓客戶更加滿意。這對我來說是一個艱難的決定，但同時也是一個正確的決定。我相信我們的團隊和領導者們，有能力使公司更進一步發展，把我們的文化和價值繼續發揚光大，對客戶和員工都做出更大的貢獻。
我要感謝大家，感謝你們一直以來對我和公司的支持和信任。我會永遠珍視這些，也會一直關注公司的發展和進展。謝謝。
此致
禮
敬
創始人XXX
20XX年XX月XX日
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尊敬的公司董事會：首先，我想表達我的感激之情。感謝你們把這個公司交給了我，讓我有機會創造自己的夢想并實現它。作為這個公司的創始人，我一直以來都全力以赴，盡我所能地保持公司的穩定發展和前進。 然而，我現在必須辭去我的職務，這是為了公司和自己更好的利益。
可能有人會對我的決定感到震驚或不安。但我想讓您明白，這是個邏輯步驟——這個公司的發展需要一個更有能力的人來接替。我相信這個決定會對公司的未來發展及股東們的利益產生積極的影響。
作為這個公司的創始人，我一直致力于推動公司的發展，帶領我們走向成功。我愿意為公司貢獻我所有的才能和智慧。然而，正如我所說的，公司的體量已經超出了我的工作能力和經驗所能承受的范圍。因此，我需要讓更專業、更有經驗的人來管理公司的運營和發展。
在此之前，我已經與董事們仔細地商議這個問題。所有的決定都是經過沉思熟慮的。我會把我的位置交給一個有能力、有經驗的人，這個人能夠繼承我們公司的理念和文化，并帶領公司走向更高的發展。
這并不是結束，而是新的開始。我仍然是這個公司的股東，我還將跟隨公司的發展，為公司提供我能提供的支持。新的管理層肩負著繼續推動公司業務發展的責任和使命。我相信，在他們的領導下，這個公司會取得更好的成果。
我最后要說的是，我真心感謝所有與我一起共事的同事們。你們是公司成功的重要支撐，沒有你們的努力，公司不可能取得今天的成績。我還要感謝公司的所有股東和投資者，你們的長期支持和信任是公司今天的基石。
感謝大家！
此致
敬禮
創始人
XX公司
時間
地點
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書名為創始人，內容說的是一個管理者到一個新的環境或新的公司，可能會遇到的問題，以及到一個新的環境應該如何做。不僅僅對管理者，對正在工作的人，都有參考價值。
深受必須行動的思維所害，刻意的去做一些東西。到一個新的公司總想做一番東西，看情況而定，如果知道審時度勢，做的東西對公司有幫助，那么這個也不算什么陷阱。 但有的管理者剛到一個公司，總想做一些東西，修改前人定下的一些規則，總想表現自己，總想做事，做的事情又可有可無，那么這就是一個陷阱。歷史上有關蕭規曹隨的故事，管理者新上任未必非要做出什么大的改動。
有可能總想做點東西，做點改變的時候，心中想著自己是新來的救世主，但實際上有可能是闖到瓷器店的大象，把屋子弄的一團糟。
設立不現實的期望，這點和總想做點事情類似，總想做點東西，設定的期望完全不結合公司當前的形勢，最后容易把公司搞的一團糟。
不去管團隊的狀態，沉迷于自己的事情中，總想做一些東西，忽略團隊的氛圍。
忽視橫向關系，管理層的只關心自己的上級還有下屬，與自己同級的人都不去關注。
面臨新的環境，需要那些步驟，讓自己適應新的環境，做出成績出來呢。
去一個新的環境前可以先請親朋好友吃飯，以表達與舊時代告別。迎接一個新的環境。
去思考自身的問題：技術問題，文化問題，政治問題。然后找辦法彌補自己的問題。同時當心自己的優勢，人們會傾向于總是用自己強的地方來展示自己，用自己強的地方與別人弱的地方比。
當心那些拖你后腿的人，總有一些人勸你不要去新的地方，去新地方也沒什么用，你也不會有什么收獲的等等，遠離這些人。從一些能幫你前行的人那里獲得建議。
新的崗位，新的環境前段時間都是要學習，在新的公司里，重點關注三類問題：
過去的問題：先搞清楚公司是如何走到這一步的，不要否定公司目前為止所做的事情。
在學習的時候，可以采用結構化的學習方法，你問的問題都是有設計的，這樣你的答案就可以對比。而不是單純的和人閑聊。
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半生緣創始人
1、《亦報》
2、《半生緣》大結局中曼璐無力挽回悲劇的發生，終因病重含恨而終。多年以后，曼楨與世鈞再相見，恍如隔世，曼楨已為人母，下嫁祝鴻才。世鈞也娶了同鄉翠芝。世鈞不顧一切的解救水深火熱中的曼楨，曼楨在世鈞的鼓勵下，憑借勇氣與毅力，走出人生陰暗，迎向光明。
3、半生緣是一部中國古代小說，曼楨是其中的女主角。她是一個美麗聰明的女子，被描述為溫柔善良，有著堅強的意志和獨立的思想。招弟則是曼楨的丈夫，他是一個勇敢正直的人，對曼楨深情厚意。他們之間的愛情故事充滿了波折和挑戰，但他們始終堅守著對彼此的承諾，最終走到了一起。他們的故事展現了愛情的力量和堅持不懈的追求，成為了半生緣這部小說中的經典形象。
4、作品別名
5、當他們一家為了逃避戰亂來到上海以后，石翠芝新家女主人的氣派就顯示出來了，婆婆一下子就感覺很失落，感覺自己做不了主。
6、半生緣男主角叫沈世鈞，單純而憨直，怯懦又自卑！
7、電視劇《半生緣》中的祝鴻才，是一個貪圖美色、愛慕虛榮、薄情寡義且十分虛偽的人。
8、半生緣中祝鴻才沒有原型。
9、換了曼楨，父親早亡，姐姐靠陪人跳舞養家糊口，門第本來就不高，嫁給沈世鈞，多少也算高攀，面對一個勢利的，無端生事的寡嫂，以及經常訴苦的婆婆，曼楨隱忍的性格，估計哭比笑的日子還多。
10、連載時間
11、現在一共有兩個電視劇版本的《半生緣》，第一版是2003年播出的，這一版本由林心如和譚耀文一起合作；第二版是2017年拍攝的，這一版本由劉嘉玲、蔣欣、鄭元暢合作拍攝。
12、可笑的是，當他父親病重時，在親情和理想事業的抉擇面前，又違背了自己的理想，繼承了曾經十分厭惡的皮貨店生意，接了父親的班。
13、沈世鈞，是張愛玲筆下《半生緣》的男主角，他出身富裕，父親經營皮貨店生意，母親保守。他呢，是大學生，畢業后在上海一家紡織廠里當工程師，一心想要靠自己的能力創出一番天地。
14、也許，在南京的時候，石翠芝和婆婆之間的婆媳矛盾要少一點，畢竟那個老家還是婆婆做主。
15、大結局時，沈世鈞最后知道顧曼楨的事情了，可在此之前沈世鈞已經根據父母的意思娶了大家閨秀石翠芝，而且還和對方有了可愛的孩子。可是卻沒有想到在最后的時候，沈世鈞和顧曼楨兩個人再次相見，這個時候已經物是人非了，兩個人都已經有了孩子，面面相覷的時候顧曼楨對沈世鈞說了自己這些年的遭遇。
16、作品名稱
17、半生緣小說結局中張豫瑾又去追求顧曼楨了,但是并沒有明確說明他和曼楨有沒有在一起。在張愛玲后來改寫的《半生緣》小說結局中張豫瑾是沒有結局的,只是說張豫瑾妻子死了,他逃脫了日本人的掌控跑到重慶去了。
18、該小說通過年輕人的婚姻的悲歡離合，揭示了社會和人性的方方面面。
19、從另一面來講，幸好顧曼楨沒有嫁給沈世鈞，不然，婚姻能不能幸福還是未知數呢。也就石翠芝的門第比沈家高，比他家有錢，才能鎮得住這種婆婆。
20、當一個母親經常將這些負能量傳遞給兒子的時候，這個男人注定是懦弱，拎不清的，也極容易形成媽寶男性格。
21、正因為沈世鈞是這樣的性格，才會優柔寡斷，錯失顧曼楨，和根本沒有愛情的石翠芝結了婚。
22、沈世鈞根本就是個媽寶男，不夠護妻，另一方面，婆婆根本沒有將曼楨當一家人看待。我敢說，曼楨要是真的嫁給了沈世鈞，未必幸福。
23、《半生緣》是張愛玲第一部完整的長篇小說，原名《十八春》，一九五一年結稿，后來張愛玲旅美期間，進行改寫，刪掉了一些略帶政治色彩的結尾，改名為《半生緣》。
24、沈世鈞的性格懦弱，是因為他的環境和母親造成的。他所出生的環境，比較保守，母親呢，婚姻不幸福，爸爸早年就跟姨娘搬出去住了。他媽媽經常在沈世鈞的面前訴說自己的日子如何如何苦，他爸爸如何如何辜負了她。
25、《半生緣》結局中曼楨和沈世鈞沒有在一起，沈世鈞有了妻子，曼楨自己帶著兒子生活，顧曼璐死了，顧曼楨和祝鴻才離婚了，她得到了孩子的撫養權，沈世鈞后來又遇到了顧曼楨，但他們兩人卻再也回不去了。
26、因為一張桌子的事情，意見都能產生分歧，而沈世鈞這個媽寶男呢，卻站在媽媽這一邊。
27、年3月～1951年2月
28、幸好，石翠芝是千金小姐，從小就被家人寵慣了，根本不受婆婆的驅使。
29、沈世鈞這個男人，性格優柔寡斷，做事瞻前顧后，根本給不了顧曼楨想要的安全感和幸福。哪怕他們的愛情溫柔細膩，就算沒有祝鴻才的破壞，曼楨嫁給沈世鈞，是幸福還是痛苦都未可知。
30、《半生緣》結局：曼璐因病去世，多年后，曼楨與世鈞重逢，可兩人都有了各自的婚姻，曼楨嫁給祝鴻才，成為賢妻良母，世鈞也娶了同鄉的翠芝，最后曼楨在世鈞的幫助下逃離苦海，走向光明。
半生緣創始人
31、電影《半生緣》改篇自張愛玲所寫的同名小說《半生緣》。小說女主角叫顧曼楨，男主角叫沈世鈞。顧曼楨和沈世鈞本是一對相愛的情侶，但是顧曼楨被自己的姐姐顧曼璐設計，替姐夫產下一子，姐姐去世后還嫁給了姐夫。沈世鈞也娶了石翠芝。一對有情人終究是各奔東西。
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尊敬的董事會成員、股東和員工們：我很遺憾地向您們宣布，我將辭去公司創始人的職務，并將在短期內退出公司。我對這個決定深感后悔，但我深信這對于公司和所有人都是最好的選擇。
在過去的幾年里，我們共同創立了一家偉大的公司。我們贏得了客戶的尊重和信任，我們為股東創造了價值，我們為員工提供了成長和學習的機會。我們取得了許多成果和榮譽，但也遇到了許多挑戰和困難。
盡管這些事情在公司創立之初就是預料之中的，但我對于自己的能力和精力估計得過高，無法應對當下和未來的需求。我相信，一家公司必須要有比我更具有領導才能和經驗的人來管理和帶領。我相信，為了公司的長遠利益，我必須要讓位給更合適的人選。
我決定辭職的決定不是倉促做出的，我仔細考慮了許多因素。這個決定不是針對某個人或某件事，而是基于對公司未來的滿懷信心。我相信，我的辭職將為公司注入新的血液和活力，使公司更快地成長和發展。
我將接下來的幾個月時間用來協助管理層和董事會尋找我的繼任者，并幫助平穩地過渡。我將確保公司的日常運營和發展不受影響，并盡力保持與外界的溝通和合作。
我知道我的離開會給許多人帶來困難和不安，也會質疑公司的前景和發展方向。但我相信，這些問題不是無法解決的，因為我們擁有一支優秀的團隊和管理層，他們擁有才干和經驗，能夠為公司帶來更好的未來。
最后，我要感謝每一個曾經支持過我和我們公司的人。感謝股東、董事、員工、合作伙伴、客戶、家人和朋友們，你們的支持、信任和幫助是我獲得今天一切的原動力和動力。我將永遠珍視與你們的關系和友誼，我相信我們將在不同的領域和場合再次相遇和合作。
最后，祝愿公司和大家未來一切順利，鴻運當頭，前程似錦！
謹此致以最誠摯的問候，
巴頓
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尊敬的董事會和所有員工：通過這封辭職報告，我非常遺憾地宣布我的離職。我很榮幸在這家公司中作為創始人，連同我的團隊建立了這樣一個成功的企業，但是現在我決定離開，因為我認為已經是時候讓其他人接管這個職位了。
我成立這個公司的初衷是希望為人們提供更好的產品和服務，我知道這個行業是非常具有挑戰性的。我曾經花費數年的時間就是為了確保我們能夠成立這家公司，并為這個市場帶來新的產品，同時也為員工們創造更多的工作機會和機遇。
但是，隨著時間推移，我越來越感到這家公司的日常管理已經不再需要我的領導了。隨著我們的團隊發展壯大，我們現在擁有一支很強大的管理團隊，他們已經能夠完全獨立地管理公司的日常工作，這對于我這樣的領導者來說是非常欣慰的事情。
我深信，新的領導團隊將會繼續把這家公司領向更加美好的未來。我將繼續密切關注這家公司的發展，因為我仍然驕傲于所做的一切。我相信，這家公司將會一直保持它的創新和領導地位，為消費者提供卓越的產品和服務。
最后，我想感謝我的家人和朋友，他們一直是我的堅實后盾，一直鼓勵和支持我。同時，我還要感謝所有那些與我一起為這家公司努力奮斗的員工和同事，是你們的努力使得這家公司能夠成功發展。在我離開的時候，請接受我的誠摯感謝，并祝愿你們未來一切順利。
謝謝大家！
XX公司創始人
XXXX年X月XX日
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關于沃爾瑪創始人山姆沃爾頓
我買了一些關于沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓的書,但我曾經聽說沃爾頓寫自傳了,叫做:山姆.沃爾頓自傳:美國制造。但是這本書到底哪里有啊!我人現在北京呢!前幾天我在王府井書店看到一本也是山姆.沃爾頓自傳,但那是富甲美國,有什么不一樣嗎?我看書上寫的是沃爾頓自傳,唯一沃爾瑪創始人親自寫的一本自傳,是美國制造啊!但是我在書店根本就沒有找到過,他是我的榜樣,說好聽點,我更幽默的愿意說山姆.沃爾頓先生是我的永遠偶像,他是我這個不起眼的'商人心目中最偉大的商人兼企業家。永遠敬佩他老人家。請了解沃爾瑪和沃爾頓的朋友幫幫忙,真誠求求你們了。幫我找出山姆.沃爾頓先生在1992年4月5日辭世前由他本人親自寫的一本自傳,我不知道到底是不是美國制造。所以我不確定。拜托,要找出來是我的使命,如同生命。無聊者免進。謝謝合作
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書名為創始人，內容說的是一個管理者到一個新的環境或新的公司，可能會遇到的問題，以及到一個新的環境應該如何做。
不僅僅對管理者，對正在工作的人，都有參考價值。
很多人在進入一個新的公司的時候容易犯的錯誤，總結起來就是:不知變通，沉迷自我
固守原本的策略，不知變通，在之前的公司做過什么東西，然后到新的環境仍然沿用舊的一套。總以為自己做的是對的，以為自己是帶著答案前來的，覺得公司應該如何如何。這個也可以稱為固守一技之長。
深受必須行動的思維所害，刻意的去做一些東西。到一個新的公司總想做一番東西，看情況而定，如果知道審時度勢，做的東西對公司有幫助，那么這個也不算什么陷阱。 但有的管理者剛到一個公司，總想做一些東西，修改前人定下的一些規則，總想表現自己，總想做事，做的事情又可有可無，那么這就是一個陷阱。歷史上有關蕭規曹隨的故事，管理者新上任未必非要做出什么大的改動。
有可能總想做點東西，做點改變的時候，心中想著自己是新來的救世主，但實際上有可能是闖到瓷器店的大象，把屋子弄的一團糟。
設立不現實的期望，這點和總想做點事情類似，總想做點東西，設定的期望完全不結合公司當前的形勢，最后容易把公司搞的一團糟。
不去管團隊的狀態，沉迷于自己的事情中，總想做一些東西，忽略團隊的氛圍。
忽視橫向關系，管理層的只關心自己的上級還有下屬，與自己同級的人都不去關注。
面臨新的環境，需要那些步驟，讓自己適應新的環境，做出成績出來呢。
自我準備 去一個新的環境前可以先請親朋好友吃飯，以表達與舊時代告別。迎接一個新的環境。去思考自身的問題:技術問題，文化問題，政治問題。然后找辦法彌補自己的問題。同時當心自己的優勢，人們會傾向于總是用自己強的地方來展示自己，用自己強的地方與別人弱的地方比。當心那些拖你后腿的人，總有一些人勸你不要去新的地方，去新地方也沒什么用，你也不會有什么收獲的等等，遠離這些人。從一些能幫你前行的人那里獲得建議。加速學習
新的崗位，新的環境前段時間都是要學習，在新的公司里，重點關注三類問題:
過去的問題:先搞清楚公司是如何走到這一步的，不要否定公司目前為止所做的事情。現在的問題:現在潛伏的危險，每個人在公司表現怎么樣。未來可能的問題:未來可能需要那些資源才能發展的更好
在學習的時候，可以采用結構化的學習方法，你問的問題都是有設計的，這樣你的答案就可以對比。而不是單純的和人閑聊。
有的人到新公司是英雄，有的人是管家的角色。具體扮演那個角色，學會分析當前公司的具體處境。
任何一次調整變化，都有五種情境，這個被簡單地叫作STARS，即“初創啟動”(Start-up)、“整頓轉向”(Turnaround)、“加速增長”(Accelerated growth)、“重新組合”(Realignment)、“保持增長”(Sustraining success)。
診斷你的STARS組合，在現實生活中，你不可能遇到一個單純和標準的情境，很可能是STARS多個情境混合。這就需要你在面對每一個決策，都使用STARS模型，診斷你的STARS組合，評估自己所處的組合，然后再去行動。
初創啟動:這一期間，你主要承擔“英雄”的角色。你要負責配置各種功能(人員、資金、技術)來使一個新的業務、產品、項目或關系成功起步。
整頓轉向:接手有麻煩的單位或團體，你需要把它們拉回正軌。整頓轉向的經典是“收拾爛攤子”，要求迅速和果斷地行動。這階段要求你先做“管家”，再做“英雄”。
加速增長:組織已經開始穩步增長，為了達到加速增長，你需要引入必須的結構、流程和制度以快速擴張業務。這就要求你更多扮演“管家”的角色。
重新組合:因為組織內部的問題，原來成功的組織或業務陷入麻煩中，你需要使其重新煥發活力，其中最大的挑戰就是讓組織看到實際存在的問題。這其中，“英雄”的角色會多一點。
維持成功:在這種情境下，你承擔著保持組織成功的活力，并使它平穩提升到另一個高度的責任，讓組織持續成長和繁榮。這就要求你做“管家”的角色多一點。
學會和周圍的人溝通，和上級溝通，和同時溝通，和下屬溝通。最重要的就是和上司溝通。和上司溝通時有幾點不要做的事情。
不要和上司離的太遠，疏遠上司的結果就是對方根本不知道你再做什么。不要讓壞消息嚇到上司。不要只帶著問題找上司，只帶著問題，最終自己就會變成問題 不要和上司匯報流水賬 不要期望上司會改變，他可能會改變，但是你不要期望他會改變。孔子從來沒有抱怨過上司。
需要做的事情:
在上司看重的領域獲得成功，上司看到的東西和你看重的東西是不一樣的，他看重的東西既有助于公司的發展，也助于你們之間的關系，這個非常有助于工作的進展。這個是該做的事情。
和上司之間需要進行的幾輪對話，這幾輪對話很有必要:
對當前情景的診斷，當前公司的處境 規劃的對話，公司的規劃，未來發揮在那 資源的對話，公司給你的權利，你可以調用公司的那些資源 領導風格的對話，商量好以什么形式來對話，郵件還是每周什么時候開會。個人發展的對話，公司希望自己未來的發展方向是什么 保障早期成功
新官上任，找到一個好的目標。能短期內獲得成效的，并且能對以后奠定一些基礎的目標，這樣的事情做成之后，容易建立自己的威信，可以讓大家對你刮目相看，新來的人確實能力不一般，今后更容易取得成功。
實現目標時，一定要以恰當的方式取得成功，不要透支自己的太多東西，不要透支自己的信用，不要透支以后的資源。
合適的人放在合適的位置上，對行為與公司的方向是一致的人獎賞，不一致的進行一些處理。也可以說是打造一個厲害的團隊。
要打造自己的團隊，就需要一個嚴格的標準來確定哪些員工能跟你走到最后。一般會根據以下六個標準來判定。
能力:這個人是否擁有完成這份工作的能力和經驗?判斷力:這個人是否有良好的判斷力，特別是在危急情況下?能量:這個成員為這項工作注入了正能量，還是負能量?專注度:這個人能否做到優先完成，并且忠于工作 關系:這個是否能夠與同事相處融洽?信任:你是否相信這個人會遵守承諾，并履行承諾?
根據相對權重把100分分在六個標準之間進行劃分，并選出一個標準作為你的閾值點。對你的直接下屬評分，如果有人沒有達到這個閾值點，就直接淘汰
工作本身就是一個練習的過程，每一個人都擁抱變化，這個團隊就開始穩定了。
促進團隊的發展:
推的工具:推的力量一般包括目標激勵，設立明確的KPI指標，通過權威、忠誠以及對獎勵的期待而推動員工追求工作上的“生產力”。拉的工具:用愿景、文化，激發人們去想象一個積極且令人興奮的未來，從而起到鼓舞人心的作用 總結
這本書，我覺得是針對那些非公司創始人，后來進入到公司有一定權利處于管理層的人應該做什么事情。
他要避免那些容易犯的陷阱，同時做好準備，開始學習，調整自己的策略，和大家溝通，組建團隊，為公司持續的做貢獻。
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資本是把雙刃劍，創業者在融資初期如果就能慎重考慮公司控制權的問題，未雨綢繆地在法律框架下事先合理設計股權結構和相關創始人權益保護機制，創始人出局的局面就可能最大限度地避免。那么你所見過的融資是什么樣的呢？下面是小編精心整理的創始人融資五大防御“利器”，歡迎閱讀與收藏。
1、設置股權的安全邊際
根據我國法律規定，股東會是公司最高權力機構，決定公司一切重大問題，因此，在股東會中擁有多數的表決權便自然從法律上控制了公司。股權的安全邊際設置是創始人需要深刻領悟和靈活運用的一門技術，在企業發展壯大的過程中，創始人如果想要保證對企業的控制權，最可靠的辦法就是持有公司50%以上的股權。所以，在引入投資人的時候，需要對投資人做一個分析，以保證股權的安全邊際。投資人分財務投資人和戰略投資人。財務投資人目的往往相對比較簡單，就是把錢投進來以后，經過若干年公司發展，退出實現財務回報；戰略投資人的目的可能會更加深遠，并且往往會愿意以比財務投資人更高的價格投進來。所以戰略投資人往往更有可能想要去奪取公司的控制權。如果要引入戰略投資人的話，需要根據實際情況為加強創始股東的控制權去做一些特別的設計。
2、通過有限合伙企業的形式歸集表決權
隨著公司A輪、B輪以及后面多輪融資的進行，創始人要想保持50%的股權可能性并不大，為此可以通過設立有限合伙企業的形式把小股東的表決權歸集到創始人的手上，增加創始人手上表決權的數量。創始人股東要作為有限合伙企業的普通合伙人（GP），其他股東為有限合伙人（LP）。根據我國《合伙企業法》的規定，有限合伙企業是由普通合伙人來控制的，有限合伙人是不能參與有限合伙企業的經營管理和決策的，因此創始股東就控制了這個有限合伙企業所持有的目標公司的表決權。如果有高管股權激勵或者員工期權激勵的操作，也可以通過這種方式把員工股權、期權所對應的股權設立一個有限合伙企業，創始人同樣擔任GP，這樣持股實體在目標公司所對應的表決權也放在創始股東手下。借助這種方式，創始團隊的小股東，公司預留出來的用于股權激勵計劃和期權計劃的這一部分股權都可以集中在創始人手上，這樣加在一起，雖然創始人自身的股權低于50%，但其表決權是可以高于50%的，就能夠繼續實現創始人在公司股東會層面的控制權。
3、控制董事會
一般說來，英美法系國家往往遵循董事會中心主義，董事會擁有除股東大會明確自己保留的權力以外的所有權力；而大陸法系國家通常奉行股東會中心主義，董事會的所有權力來源于股東會的明確授權。盡管如此，控制董事會仍是創始人控制公司的另一重要途徑。控制董事會最重要的法律手段是控制董事的提名和罷免。但現實中，公司的投資人往往要求董事任免權，而公司往往也需要創始人之外的董事助力公司的發展，所以，創始人需要注意控制董事會的人數以及創始人任命的董事人數。一般說來，在A輪融資時，就可以設置七名董事，A輪投資人可以委派一名董事，創始人團隊委派六名董事；這樣在第三輪融資的情形下，創始團隊還可以占據四席的董事會席位。公司盡量將外部董事席位留給對公司發展具有戰略意義的（投資）人，隨著外部董事的增加而擴充董事總人數，盡可能保持創始股東對董事人數的上述控制比例。
4、投票委托權/一致行動協議
如果核心創始人不掌握公司的多數比例股權，但是其他股東又同意讓核心創始人說了算，那怎么解決這個問題呢？可以用投票權委托和一致行動人協議，使其他股東的投票權變相地集中到核心創始人身上。“投票權委托”即通過協議約定，某些股東將其投票權委托給其他特定股東行使。比如，曾投資過Facebook，、Groupon、Zynga、京東商城與阿里巴巴等互聯網明星企業的投資基金DigitalSkyTechnologies（DST），一直就有全力支持被投資企業CEO的`傳統，通常都會將其大部分投票權委托給被投資企業CEO行使。根據京東的招股書，在京東發行上市前，京東有11家投資人將其投票權委托給了劉強東行使。一致行動人協議是通過協議約定某些股東就特定事項采取一致行動。意見不一致時，跟隨創始人股東投票。一致行動協議在境內外上市公司中都很常見，境內上市公司如網宿科技、中元華電、海蘭信都有涉及。
5、創始人的否決權
創始人否決權是一種消極防御性的策略，當創始人的股權低于50%的時候，在公司的股東會層面做決定的時候給創始人一些否決權。這些否決權是針對公司的一些重大事項的，例如合并、分立、解散、上市、年度預算結算、重大資產的出售、公司的審計、高級管理人員任免、董事會變更等，創始人可以要求對于公司重大事項的決定，沒有其同意表決不通過。這樣的話，雖然創始人的股權低于50%，但是他至少對公司的重大事項的決定有否決權，有一個防御性的作用。資本是把雙刃劍，創業者在融資初期如果就能慎重考慮公司控制權的問題，未雨綢繆地在法律框架下事先合理設計股權結構和相關創始人權益保護機制，創始人出局的局面就可能最大限度地避免。
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RandFish在SMX West訪談了Matt Cutts，視頻可以在這里看到，下面是大意，談不上是翻譯，我在看的過程中記下一些要點，然后寫出所記得的。視頻一看完，他們的原話就已經忘的差不多了。但大意如此，也不會很離譜。
這個訪談談的更多的是關于Matt Cutts本人，spam團隊以及Google公司。
Matt Cutts現在無疑已經是在站長社區中代表Google的公眾形象。Matt Cutts所發表的言論需要Google公關部門批準嗎？
Matt Cutts說大部分情況發言是很自然的。Google有一個很有經驗的PR部門，他們認為Matt Cutts等人與站長社區的交流，能幫助站長，同時幫助Google，就放手進行吧。
像Matt Cutts這樣與站長社區的交流溝通，不僅幫助站長，也幫助Google提高搜索質量。比如像Webmaster Tools中要求重新收錄的表格，以前在提交表格之前，站長必須承認錯誤，承認使用了不好的手段。但很多情況下，其實站長不一定有什么錯誤，有可能是別人陷害，或者Google算法本身的錯誤。這個表格強制站長首先承認錯誤，才能提交表格，使很多站長大有意見。Google聽取了意見，取消了這個必選項。
Matt Cutts也經常參加這類搜索引擎大會，與新老朋友交談，交流一下八卦，私下問問現在流行什么垃圾黑帽手法。很多人會讓Matt Cutts看一下特定網站，通過看這些網站，也可以幫助Google算法的改進。Matt Cutts會留意這些網站，提醒相關部門的人看看，是網站有問題，還是Google算法有問題，是否需要在算法上做改進。
Matt Cutts在很多場合會出現，當網上有對Google的評論和批評時，經常看到Matt Cutts發表言論。Matt Cutts說，在他剛加入Google時，也犯了很多公共關系上的錯誤。但那時候沒什么人注意Google，現在他已經比較有經驗了。公共關系部門對Matt Cutts的言論也很開放，覺得Matt Cutts在處理與站長社群的溝通時沒問題，不需擔心。
Matt Cutts之所以會經常針對批評做出反應，是因為大部分Google員工都是信仰者，信仰幫助用戶，幫助站長，使世界變得更好，使世界上的信息能夠更容易的被找到，
所以有時候看到對Google的批評，Matt Cutts會覺得雖然Google不可能是完美的，但是他們在盡力做，所以Matt Cutts覺得有責任做出反應。
其實不僅Matt Cutts，很多Google員工都在注意傾聽和收集對Google的評論。Google員工也會搜索博客評論，也會上Google groups，看網上對Google有什么評價和批評。
Matt Cutts尤其提到Google groups里面的意見，Google都能看到。雖然不一定回復，但站長可以放心，這些意見都已經傳達到了。
Matt Cutts的spam team，是搜索質量部門下面的分部門。
關于算法和人工。如果在或，問Google員工關于垃圾和算法的問題，所有Google員工都會回答，靠算法解決。但是現在Google也開始認識到，有時候個人對搜索質量也有很大的影響。Google嘗試使用人的因素，以某種可擴展的方式起作用。
他舉了個例子，就是垃圾舉報表格。Google從這些垃圾舉報中學到了很多。當看到大量某類相同的舉報時，Google就會深入研究，看能不能以算法解決這類問題。
想加入Google Matt Cutts的spam team要什么條件？Matt Cutts沒說什么特殊的，無非是執行力，聰明，團隊協作精神，溝通能力。如果是電腦專業或數學專業最好，但是也不一定強求，最重要的是能快速學習。
因為Matt Cutts儼然是Google發言人，很多人一有問題自然就先想起Matt Cutts。Matt Cutts也嘗試把這個擔子分散到更多Google員工身上。很多其他員工在不同場合已經積極和站長溝通，做的也都很好。但是很多人還經常會提到Matt Cutts說什么什么，Matt Cutts會覺得什么手法不好。這已經養成習慣，不容易改了。
三個已經不管用的作弊手法。Matt Cutts特意提到了三個Google已經可以很準確判斷的作弊手法：隱藏文字，關鍵詞堆積和JS轉向。這已經是很過時的黑帽手法，不要嘗試了。
來自：seoblog//03/04/matt-cutts-smx/
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【人物名片】陳凱旋，立白集團董事長。
起點：借雞生蛋
陳凱旋出生于商業氣息濃厚的潮汕普寧，耳濡目染之下，他從小學就開始“經商”，每個周末都到縣城去賣雞蛋。
高中畢業后，陳凱旋來到廣州打工。他做建筑工、拆舊樓、扛石頭，但是3年下來仍然沒有多少存款，他只好返回普寧。
在老家，陳凱旋發現一家賣洗衣粉的雜貨店生意十分火爆，他靈光一現，“或許可以倒騰一下洗衣粉”。
他跟父母借了3000元，開始倒賣洗衣粉，生意做得風生水起。于是他干脆與洗衣粉生產商簽訂獨家代理，全部包銷，不到5年，他就成為當地最大的洗衣粉貿易商。
可惜好景不長，那家洗衣粉生產商為了利益最大化，單方面撕毀協議，發展了4家代理。陳凱旋的生意急轉直下，他幡然醒悟，“還是得有自己的品牌和工廠。
面對沒技術、沒工人、沒廠房的“三無”困境，陳凱旋的應對策略是“借雞生蛋”，“先找人幫忙生產、拿過來貼上自己的品牌打市場，等實力壯大了，再自己建廠。”
1994年，陳凱旋簽下廣州一家洗滌用品廠的一批存貨，隨后創立廣州市立白洗滌用品有限公司，立白洗衣粉由此誕生。
蓄勢：現款現貨
彼時，日化巨頭寶潔大中華總部扎根廣州，國內洗衣液“霸主”浪奇也在廣州，立白洗衣液作為一個新興品牌，想要突出重圍談何容易。
那個時候，市場上的經銷商模式是一層層拿貨，賣完再結款。陳凱旋發現這個模式存在出貨快、回款慢等弊端，于是他大膽提出“現款現貨”模式，可是經銷商根本不吃這套。
在大城市遇阻的陳凱旋決定走農村包圍城市路線，先在老家普寧打開市場。他發動自己的親朋好友做經銷商，并且舉辦了一個渠道大會，順利讓立白洗衣液進入300多家商店和供銷社。
隨著立白名聲越來越響，想要“分一杯羹”的經銷商紛紛找上門來。對此，陳凱旋依然堅持“現款現貨”模式，并且規定一個區域只委托一人進行獨家代理。
這種“以縣域為單位，一個縣一個代理”的模式，既方便陳凱旋對經銷商進行扁平管理，又激發了經銷商的熱情，讓他們在有限范圍把市場一竿子打到底。
1997年，立白銷售額突破10億元。1998年，立白建立了華南區最大的洗滌用品生產基地。
此時，陳凱旋決定通過廣告營銷進一步擴大品牌影響力。
騰飛：娛樂營銷
陳凱旋和團隊研究過后，決定主打立白“不傷手”的特點。“洗衣粉是一種生活必需品，應該努力塑造其貼近生活的品牌形象。”
于是，他找來當時人氣爆棚的喜劇演員陳佩斯作為形象代言人，樹立親民的'品牌形象，讓“不傷手的立白”這句廣告語廣為流傳。
2008年，立白成為北京奧運會和殘奧會洗滌用品獨家供應商，陳凱旋借勢推出奧運專供產品“去漬霸”，“頑漬污漬，一網打盡”，立白的知名度和美譽度都得到大幅度提升。
此后，在品牌策略上，陳凱旋發起猛烈攻勢，打響娛樂營銷大戰。他于2013年先后投入超過10億元，冠名《我是歌手》、贊助《爸爸去哪兒》、《我們結婚吧》等熱門綜藝節目。
2016年，立白成為唯一進入中國民營企業500強的日化企業。
2017年，立白冠名湖南衛視綜藝《中餐廳》，通過節目場景的多元化植入、社交平臺的話題傳播等方式，讓品牌形象深入人心。
根據立白集團公布的數據，2017年立白銷售額突破200億元。
如今，已經是百億民企掌門人的陳凱旋仍然在不懈奮斗，“我不會停下來，我會不斷創業，永遠創業。”
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聚美發展史遇到的最大的困難在2013年的“301事件”(2013年3月1日，聚美舉辦三周年店慶大促活動，因訪客太多導致頁面長時間癱瘓而引起用戶極大不滿，同時由于下單量太多，物流嚴重滯后，引發爆倉。導致聚美遭遇公司史上最大的信任危機。其深層次的原因是網站的技術系統架構、代碼質量存在問題，并高估了自身的物流和倉儲能力。
物流一直是我們的短板，一般聚美一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，并持續好幾個月聚美最慘的時候，我微博發個促銷信息，網站就流量太高打不開了。
在聚美，三位創始人各司其職。我要做判斷、決定公司的走向，負責用戶獲取和品牌，雨森負責產品和運營、劉輝負責技術和物流。
公司快馬加鞭前進的`時候，自然也希望他們也做得好。實際上，不是每個人都能跟上公司的發展節奏，尤其是聚美這樣爆發增長的公司，尤其是物流和倉儲，人手經驗都不足，最可怕的是，每年的爆倉嚴重影響了公司的增長。
3月1號那天，網站頁面癱瘓，后續物流系統癱瘓，大面積的貨無法發送出去，然后連鎖反應導致大量的負面，這對聚美的品牌來說是一個致命的打擊。導致聚美在去年第二、第三兩個季度進入一個衰退期，團隊也士氣低靡了，我們找新人，重建團隊，這個公司當時沒死已經是個奇跡了。
一起創業，換元老不是很容易的事，這是很多CEO會遇到的問題。換高管存在風險，尤其把聯合創始人換掉，一不小心可能兄弟做不了。雖然最后事情以劉輝退出管理層結尾，我們至今也還是好友，在上市當天也一起在美國共享喜悅，畢竟最終來看，公司獲得了成功。回頭來看，從個人的角度上，出于私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有時候再熟的人如果跟不上，他可能成為公司前進的絆腳石，有可能讓所有已取得的成就化為烏有，這時候等于和公司其他人出現了嚴重的利益沖突高速發展的公司，肯定不是每個人都能跟上公司的發展，讓專業的人做專業的事，而不是變成一個只有元老的類家族企業，是一個必經的過程，而每個元老，都已經可以因為早期的股權有巨大收益，也會有很好的利益。
我要把強的人放在最合適的位置上，301之后重組高管團隊，重振士氣，元老們對新加入的高管也更開放了，一年時間聚美上市了，我們從坑里爬出來了，我之后請來的人都發揮了很好的作用。像前面說的，這也就是學習、總結，然后超越。只有我不停進步，才能帶著公司繼續往前走。
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尊敬的各位董事、股東和員工：我十分榮幸地向大家宣布，我已決定從公司的職務上辭職。在此之際，我想向大家表達我的感激之情。
我成立這個公司已經有十年時間了。在這十年里，我和我們的團隊一起經歷了很多艱辛和挑戰，也取得了很多成功。當然，這里的成功并不僅僅指我們的業績，更包括了我們在商業、技術和社會責任等各個方面的努力和成果。
作為創始人，在這個公司走過的每一天對我的意義都不言而喻。我有機會認識了很多偉大的人、掌握了很多寶貴的經驗，并且能夠不斷地學習和成長。在這個公司里，我也見證了很多人的成長和進步，包括我們的員工、客戶和合作伙伴。
離開這個公司肯定不是一件易事，但我有信心，通過我們的持續努力和合作，這個公司將會有更加美好的未來。我相信我們的領導團隊會帶領這個公司朝著正確的方向前進，不斷地追求卓越和創新，從而實現我們的使命和愿景。
我要感謝每一個與我共事的人，在此也向他們道別。請相信，我們的聯系不會因我離開而結束，我會繼續關心和支持這個公司的發展，也歡迎大家時常來找我，分享你們的故事和成就。
最后，我再次向大家表達我的感激之情，感謝你們一直以來對我的信任和支持。讓我們一起繼續奮斗，開創更加美好的明天。
謝謝！
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（一）“創業使我每天都處于亢奮的狀態中”
主持人：1號店是一個網絡超市，你是怎么想到要創立1號店的呢？
于剛：我創建的美國公司賣掉之后，我又做了幾件不同的事情，好比說亞馬遜把我挖過去，做全球供應鏈的副總裁。管理庫存、倉儲、庫容和采購。后來，戴爾又把我招回到中國，作為外派人員，管全球采購，我是Dell全球采購副總裁。管理亞太地區大概180億美金的采購。
在戴爾工作的時候，我的搭檔劉峻嶺跟我定期有一個午餐聚會。每次午餐大家講一講最近發生的一些事情和一些看法，峻嶺是戴爾中國區的總裁，他是管銷售的，我是管采購的。相當于我是大買家，他是大賣家。但是，他是去求人，我是別人來求我。所以他希望，每次我去采購的時候，幫他代賣一些戴爾的產品。結果有一次，他約我在一個湖北餐廳。我們在那個餐廳里面吃飯的時候，他提起了創業這個想法。他覺得中國的經濟發展這么快，覺得我們應該一起做一件事情，做一件更宏大的事業。
其實當時有這種想法之后，我覺得蠻有意思的，當時想法其實挺簡單。覺得我們在戴爾工作，雖然職位很高，但是我們覺得自己是一個螺絲釘，是擰在很大機器上的。我們是戴爾的螺絲釘，但是我們都不是發動機。很多的戰略、想法，都基本上是公司定的，我們更多的是把它執行到位。
我們希望在自己的一生中，能夠做一些直接改變世界的事情，改變一些格局，能夠做一些轟轟烈烈的事情。能夠改變人們的生活方式。其實當時的想法比較簡單，只要我們兩個人能夠全身心承諾，一定會做一件更大的事情。并沒有想清楚去做什么。
于剛：后來我們就開始決定來做什么，開始在討論。討論的過程中間，我提及了做電子商務。因為我覺得電子商務有發展前途，因為我以前在亞馬遜做過，而且參與過亞馬遜收購中國卓越的這個項目。
我們從戴爾退出來之后，就在這棟樓辦公，我們在樓下面，現在整個這棟樓基本上被1號店租了。我們以前就住樓下的只有10平米的一個小屋子里面，一張桌子我們面對面。我們去做了很多的市場調查，直接做市場調查。我們先研究了電子商務里面的別的公司，我們發現有一些垂直品類的，有做書的，有做3C數碼的，有做服裝的，有做母嬰的。我覺得他們也都非常不錯，成長也很好。
但是我們在想，也發現這些垂直性的網站，最后到了一定階段的時候，必定要橫向擴張。而橫向擴張的時候，他們都遇到一些障礙。好比說做母嬰，總是被人家看成是做母嬰的，做圖書等等，即使橫向發展了，總是覺得好像跟以前一樣，在顧客中間，腦海中間已經種下了一個很深的一個印象。
于剛：所以我們決定要做一個綜合的，一個至少給我們一個機會，將來可以無限的去擴張。所以連我們取名字也將近花了三個星期的時間，討論了兩、三百個名字。后來我們決定取一個比較樸實，也顯示我們的雄心。也讓顧客很容易記得的“1號店”，并沒有一個約束，并不是別人覺得你是一個局限在某一個品類上，這個店可以是一個巨大的店，可以是一個包羅萬象的店。
所以我們開始就想，開始就說做綜合。但是綜合的話，怎么讓顧客理解，我們是個綜合平臺。我們就想，咱們就打超市的概念怎么樣。因為超市的概念，可以是一個巨大的，也可以說是遍地的都有的，也可以是個中型、小型、大型的都可以。但是它的品類一定是非常豐富的。
超市還有一個好處就是說，顧客容易去記，容易去把它關聯。大家一想超市柴米油鹽所有的東西都有。所以我們當時的概念就是說，就做一個綜合的，讓顧客可以足不出戶，所有的東西都可以滿足需求的一個商城。
主持人：像網絡超市，它是一個非常大的想法，然后您開始的時候要考慮種種問題。比如說后臺的技術，還有供應商，包括倉庫、物流。您最開始是怎么打開這個局面的？
于剛：我們開始考慮做綜合性的網上超市的時候，說起來簡單，其實是很難的。其實一開始沒有人看好我們，每一個人都認為這個不可行。因為商品又大又重，毛利又低，然后很多瓶瓶罐罐易碎的東西。就是沒有人看好我們，
我們去找風投。結果準備一個小時的談話，談了大概十幾分鐘、二十分鐘，對方就開始教訓我們。說我們只是職業經理人，不會創業。說我們只會從一做到十，不懂怎么從零做到一。即使我跟他解釋，說我在美國曾經從零做到一。他說那是美國，這是中國。被教訓了半天。當時確實沒有多少人看好你。
我們自己認為，因為沒有實踐過，網上超市這種概念也確實是概念。我們自己雖然經過很多市場調查，我們自己寫商業計劃做分析，我們很有信心。但是沒有實踐過，也不能說這個東西就百分之百可以做成。所以當時確實有很大的挑戰，當我們做起來，開始做的時候確實有挑戰。
因為我們做電子商務的話，在中國做電子商務，而且做綜合類的超市的模式，確實沒有先例，沒有誰做成了之后，我們可以模仿的一些模式一些做法。很多的摸索，我們開始犯了很多的錯誤，犯了大量的錯誤。
比如說我們最早推廣，剛上線的時候，印了一個非常精美的目錄。因為我們看到有些做目錄的企業做的還不錯，我們也設計目錄，三百多頁很精美，每一本都十幾塊錢，我們一次印了十萬本。結果還自己親自去發，我還在地鐵站去發，在小區發，在辦公樓發。
于剛：有用當然是有用，對我們品牌形象很好，因為那么精美的東西，三千多種商品在上面展現。它的投資回報率是非常低的，因為本身就貴，而且發的成本也挺高。還有目錄上面是靜態的，它不是動態的。像網站上面現在價格的話，可以隨時修改，發現市場變化了，競爭對手價格變化，可以隨時修改跟進。可是目錄一旦印上去之后，在發行出去一段時間是不能修改的，所以發現很多問題，特別是發現回報率特別低。
結果我們還沒發完，發了一半的時候就放棄了。這只是我們早期犯了很多錯誤之一。包括最早的包裝，我還親自做過包裝。像我們很多瓶瓶罐罐的商品，醬油、油、醋，還有一些洗發、護發，很多易漏的東西、易碎的東西。開始的包裝方法，我們自己下單買的啤酒，結果配送到后三分之一都碎掉了。所以后來我們開始做了大量改進，摸索怎么去改進包裝。
還有一個很大問題是保質期，因為我們經營很多食品。食品中間有很多保質期短的商品，比如說常溫奶，常溫奶就是45天的保質期。怎么樣保證在保質期內銷售，還有足夠的有效期。我們又開始開發系統，又開始制定新的流程。
主持人：相當于是在一個不斷摸索的過程，摸著石頭過河。
主持人：你剛剛講到的，不管是開發系統、招人，還是印那些冊子，最初的資金是從哪里來的？
于剛：最早投資是我和峻嶺兩個人投的，我們放棄了戴爾的自身高管的地位，我們自己零薪水。還有創業我們一兩年時間都沒有拿薪水，最早是我們自己投資的。
主持人：從職業經理人到創業者，這個轉變是非常大的，在這個過程中最讓你難以接受的是什么？
于剛：我覺得沒有什么讓我難以接受，其實我們當時心態很好的。我們已經做了這種思想準備，我們知道要從零開始，我們真正的從零開始，以前都是歷史。我們的輝煌都是歷史，不要再提了，從零開始，我們有這種心態。
所以當時我們創業最初的時候，我剛才講到的，在一個小屋子里四個月時間，沉下心來寫商業計劃。我們從戴爾給我們租的豪宅搬出來住在公寓里，然后做市場調查，自己擠地鐵、擠公交，見供應商。我們自己去倉庫里面，所有的入庫、檢貨、上架、包裝，甚至我都送過貨。
很多談判都是我們當時自己做的，好比說我們配送商的談判是我自己做的。很多供應商合作伙伴的談判，都是我們自己談的。
有一次是去跟一個超市合作，結果去見那個超市的店長。他就是連鎖超市一個店的店長，說好了時間我去了。去了后說要我等著，等10分鐘、20分鐘、半個小時、一個小時，最后等了他將近兩個小時見面。見面道歉都不說一聲，在以前你可以想象，我在戴爾做全球采購副總裁，簽個單都是幾千萬美金以上的單。所以說當時確實有一些挫折感。
然后記得有一次到工商局去談一個事情，一個很年輕的一個工作人員。他讓我站在那個地方，不讓我坐，訓我像訓他孫子一樣。但是這些東西我都經歷過了，經歷過來我現在想起來跟峻嶺說，這個以后都可以當故事講了。
于剛：我夢想還是跟我最初沒有改變，我覺得我們在做一個偉大的事業，我們在改變人們的生活方式。我們可以給大眾提供很多的實惠、便利，讓他們足不出戶，可以讓他們享受新時代、新的生活方式。這一點本身，讓我覺得很激動、很興奮。
我覺得我不是在僅僅的做個企業賺錢，而是做一個事業，這個事業改變了大眾的生活方式。為整個社會帶來價值，為人們帶來了價值。在帶來價值的同時，又為我們的員工、股東包括我們自己帶來價值。我相信假如我能創造這些價值的話，我從來不擔心自己沒有價值。因為我相信只要能創造價值，最終我會得到價值。
主持人：職業經理人、創業者這是兩個完全不一樣的角色，你覺得你更適合哪一個？更喜歡哪一個自己？為什么？
于剛：我覺得我更喜歡我現在的狀態，作為創業者的狀態。我覺得我把這件事情當成自己的事情，我全身心的投入其中，可以說所有的心血都花在這上面。用峻嶺的話說，我們每天都處于亢奮的狀態之中。所以我睡覺也想，吃飯也想，醒來的第一件事就想來公司上班。因為我那么多事要做，而且那么多挑戰。
最關鍵我心態很好，每天我都遇到很多很多挑戰，包括媒體編造的，甚至絕對是謊言的信息，沃爾瑪投資以來，公司沒有一個總監因此離職。被說成六個總監集體離職，這種是誤導年輕人，讓年輕人覺得資本多么可怕，多么貪婪，資本剝削我們創業者，把所有年輕人的夢都打碎掉，我認為這是不合適的。
但是我每天都遇到這樣的一些事情，我也遇到更加具有挑戰性的，包括我們倉庫的挑戰。像客戶體驗，每天有各種各樣客戶的投訴，各種各樣的挑戰。但我心情非常樂觀，我覺得就是因為有這些挑戰，才需要我來做這個事情，我覺得這還能夠真正的顯示我的能力和智慧，最后解決了問題，我才有成就感。
（二）“自建物流完善客戶體驗”
主持人：平安是給1號店融了一大筆資金，這個資金主要是用在了哪些方面？
于剛：所有的資金不管是平安還是沃爾瑪的入資，我們都用在了幾個主要方面。一個方面就是我們的所有的供應鏈設施，比如說我們的倉庫，現在1號店已經在年初的時候只有24000平米，現在已經到了22萬平米的倉庫。我們租了大量的倉庫，開發了很多的系統。我們所有的系統全是自己開發的，已經有了將近300多人的IT團隊。開發了所有的像供應商管理、庫存管理、倉庫管理、配送管理、營銷管理、CRM等等，我們開發了幾十個模塊。這是一筆投資。還有就是人才方面的投入，我們招了很多業界的精英，主要投資在這些方面。
主持人：您剛才講到了那筆投資用來建倉庫、配送。網絡超市的過程中，物流成本非常的高，你有沒有考慮過，自建物流？
于剛：現在我們實際上已經是大量的在擴張自配送。像我們現在已經在30個城市，有了100多個站點。我們明年還會有更多的，今年還是在做準備，其實明年我認為是我們發展更快的一年。因為今年上半年很多的物流設施沒有到位，比如說我們年初只有2萬多平米。所以說幾乎四個多月的時間，我們受物流的、受倉庫的庫容的困擾。當時有很多顧客的訂單進來，我們都沒法接，到了中午一兩點鐘的時候，我們就停止接受顧客定單了，這是對我們當時是一個瓶頸。
我們現在越過了這個坎，已經擁有了22萬平米的倉庫。而且還在北京、廣州各個地方，繼續擴張。在成都、武漢也建了倉。在將來兩到三年，還會在中國大概15個以上的城市，建立倉庫。這樣的話，讓我們在物流方面沒有瓶頸。
剛才講的配送，我覺得也是我們的一個特色，
因為在電子商務，我們發現早期很大的一個瓶頸在配送上面。好比說顧客的投訴，60%幾的投訴全和我們的第三方配送有關。
比如說他們送貨不及時，送貨中間有損壞的、丟失的、溢漏的，還有送貨員的態度不太好等等。這幾項就占了我們60%多的顧客投訴，后來我們實在忍無可忍，決定為了顧客體驗，我們自己做配送。
主持人：其實建物流它也是一個比較燒錢的過程，您自己覺得比較一下，自己建物流還是用第三方物流，這些優點是什么缺點是什么？
于剛：首先優點顯而易見，顧客體驗好了很多，我們從自建物流上線的第一個星期。所有運營指標，都是比三方物流要好，而且好很多。包括配送及時率，配送成功率，顧客滿意度，丟貨、錯貨、破損率等等，都比我們的三方物流做的好。所以從顧客體驗上，是提升了一大步，這點是我們很高興看到的。
我們也分析了，發現如果一個站點，達到一定的飽和度的話，配送人員達到一定的量，然后配送單量達到一定量的時候，我們的成本反而比三方配送要低。基于這個分析，我們就建起自己的配送站點，之后我們發現確實是這樣。現在幾乎有一半左右的站點，已經比三方物流的成本要低了。
主持人：可以說物流它相當于是實業的一部分，電商是虛擬的東西。你覺得電商對物流有什么特別的需求？
于剛：電子商務的配送，要求很高。首先，及時性要求特別高，因為我們是送給個體顧客，每個顧客他不光是要求在哪個時間點之前送，有的時候還要求在某個時間段收到，這個要求是比較高的。
主持人：有沒有考慮過，現在一些國際物流公司，它的客戶體驗還不錯，有沒有考慮過用國際性的物流公司？
于剛：我們實際上現在自己的配送，滿足了我們自己大概70%左右的配送量。剩下30%現在跟將近30多家配送商在合作。因為我們自己不可能布滿、覆蓋所有的區域，還是依賴于很多的三方配送跟他們合作。一方面跟他們合作，用我們嚴格的KPI去考核他們，甚至直接幫他們做培訓。我們給三方公司做了很多的培訓。我們派人去做培訓，甚至寫好配送員見了顧客，要用什么語速，應該說什么話，然后有什么舉動等等。好比說有一些基本的規則，在顧客的門口不能抽煙，不能穿著鞋走到顧客家里面。要求顧客檢驗商品，完了要簽單等等，要謝謝顧客。這些規則都是我們定好了，交給三方配送的人，然后要求他們，按照我們的規則去做。
主持人：像在物流，包括像自建物流，這很大一部分都能提升客戶的體驗，像現在我知道，像京東的劉強東他也是在自建物流。現在都想給客戶一種很好的體驗，1號店也曾經提出說，在客戶體驗這一塊，至少要是行業里面的領頭羊。你們憑什么，用什么方式能做到領先呢？在客戶體驗這一塊？
于剛：是這樣的，我們在客戶體驗上，花了很大的精力。其實我和峻嶺，過去的一年半左右的時間都在投入精力做顧客體驗。我們要從公司里面，花的時間最大的一塊放在哪個上面，我們可以說在客戶體驗上面。
我們做了很多的顧客訪談，邀請顧客不同的群、不同類別的顧客，做訪談，讓他們給我們提很多意見、建議。和他們希望有什么樣的體驗。然后，我們邀請第三方中立的公司，給我們做客戶體驗調查，我們設立了客戶體驗指標。再把客戶體驗指標和公司所有員工的薪資、獎金掛勾起來，這個是很艱難的過程。
要每個人都理解，客戶體驗跟每一個崗位，每一個崗位的職能相關的話，這是一個很艱難的過程。我們光為了這個開會就開了十幾次是少說，然后我們開始每個崗位制定考核指標，跟客戶體驗掛勾的考核指標。不管是產品部也好，或者市場部也好，運營部門也好等等的，所有的部門都有和客戶體驗相關的指標。
（三）“選擇平安沃爾瑪是非常正確的決策”
主持人：最近有一些媒體報導說，平安以八千萬美元的實際出資額，占了1號店80%的股權。后來他又6500萬美元，把20%的股權轉讓給沃爾瑪。這個消息是不是真實的？
于剛：首先我不知道媒體這些數字是怎么來的，我們簽了保密協議，我是不能違反保密協議。我還是要遵守我們的道德底線。平安確實入資，而且在我們早期時入資，對我們有很大幫助，給我們很多的價值。所以這些數據是完全不可信的，我可以告訴你是不可信的。我們的價值是遠高于這個價值這是一點，而且我們沒有任何一家把股票賣給誰。沃爾瑪是投資1號店，是看好1號店，并不是任何一方不看好1號店把自己股權轉走，這絕對是編造。沃爾瑪入資他是投資1號店，他對1號店看好，尤其看好我們的團隊。希望通過1號店進入中國的電子商務。
我們選擇平安和選擇沃爾瑪，現在回頭看起來，是做了非常正確的決策。首先，平安和沃爾瑪都是最優秀的公司之一。沃爾瑪全球最大的企業，在60年內做成全球最大的企業，幾百萬員工，他要做成這么大的規模，不是說靠運氣做的。有很多我們從沃爾瑪可以得到的價值。
于剛：我們合作模式正在開始展開，我們團隊也在開始對接。慢慢展開這些合作，合作包括供應商資源的共享，供應鏈資源、物流資源的共享、品牌資源的共享等等。
平安也是，我們當時選擇平安，覺得也是做了非常正確的決策。平安是一個金融帝國，能夠打造一個金融帝國，我覺得非常不簡單。而且平安公司非常進取，我們也從平安那得到了很多的戰略價值。
主持人：是這樣的，在企業融資的過程中，一方面是能給企業帶來大量現在發展需要的資金。另一部分可能也確實是存在一個，股權稀釋的問題。我看見您在博客上寫，馬云他現在也是阿里巴巴的領袖級人物，包括是中國整個電商界的領袖級人物。您說，他也是只有5%的控股權。
于剛：對，首先你要想企業做多大，做多快。我們認為，中國電子商務的這個時間窗，也就是說整個的競爭的話，幾年就結束了。能走到前面就走到前面，走不到前面的都被淘汰了。
所以說我們認為，在這么短的時間之內，要能夠迅速發展的話，一定要有大量的資源，包括資金、包括人才，這些資源。要擁有這些資源的話，你怎么得到這些資源呢？你肯定是會有所放棄，我們選擇放棄我們的一些控股。我們認為這個東西不重要，把一個事業做成是最重要的，首先你不做成的話，你擁有百分之百的股份也沒有價值，所以這是一點。
第二點，我們認為我們在當時選擇投資者的時候，找我們的投資者像PE、VC等等，少說有二、三十家。但是我覺得我們還是看重的是什么呢？就是除了資金之外，還能不能獲得很多的戰略價值。我覺得我們選擇平安、選擇沃爾瑪，我現在回頭來看，首先這個決策是正確的。要我重新做個決策，我還會做這樣的選擇。因為他們給我們帶來了很多的戰略價值。幫我企業能夠在短短的三年之內，能夠進入中國電子商務的第一梯隊。可以有個很健康的發展的趨勢，這點我們是非常滿意的。
主持人：現在1號店，它是相當于平安入股跟沃爾瑪合作，又進行很多方面的合作。在平安這塊，因為平安它是有一個電商的藥網資質的，然后很多的電商現在也是在競爭藥網這一塊。1號店會不會向藥品的電子商務進軍呢？
于剛：這就是我們當時，做了一些現在要做的事情。包括地域擴張、產品擴張，我們還做了很多為將來的準備。移動互聯網、手機購物，這是我們的投資，我們還在投資醫和藥，開了1號醫網，1號藥網，都可以進行網上在線診療，電子處方，網上售藥，而且我們逐漸會慢慢推出更多的服務。
平安投資之后，我們一塊收購了一個連鎖藥店，申請到了這個資質，在中國當時也就十幾個企業，有這種藥的資質。我覺得這是個壁壘，藥在中國的網上銷售，也是一個起步。目前規模還不大，但是我們認為，這些都是將來很好的方向，包括手機購物。
主持人：現在這一塊發現一些大的電商，也在慢慢試圖介入？
于剛：肯定是這樣的，大家發現好的東西，都會進入。所以我們從來沒有期望我們做的事情別人都不做，這個不可能的。
于剛：我覺得藥的利潤是不錯的，藥將來要有很大的發展，還得看中國的醫改。包括在網上要容許用醫保。現在網上不允許用醫保，這個是一個很大的障礙，醫改會給很多藥品的銷售，將來會有很大的沖擊。
所以我們一方面看到現在，一方面我們做很多的未來。包括我們開了一個1號汽配城，賣汽配零件。我們還有大量的業務，也會逐漸的一一的推出。
主持人：像1號店涉及的領域這么多，包括快銷品、百貨、電子、醫藥，利潤比較高的是哪些板塊？比較低的呢？
于剛：它是個綜合的，當初我們開始設計這個商務模式的時候就考慮到。很多的品類的話，是一個人氣的商品，它是帶來流量，帶來顧客黏性，吸引顧客過來的。因為我們的概念是什么？是要達到一個一站式購買，真正讓顧客一站式購買，到這來享受一站式購買、一站式服務，讓他足不出戶，這是我們的完整的概念。
但是怎么樣去實現這個？好比說一站式購買，你一定要有柴米油鹽醬醋茶。顧客應該是需要這些東西，你要沒有米的話，你說你怎么叫做超市。沒有油怎么叫做超市，這些東西都要有。但是你說這些東西利潤高不高呢？肯定是不高的。比如說飲料，可口可樂，它的利潤就很低很低的。但是你說沒有可樂的話，這叫超市嗎？所以說我們的品類，一般來講都是這樣規劃的，有些品類它是帶來人氣的，有些品類是帶來利潤的。利潤低的一些商品，像我剛才舉例子飲料，還有一些3C數碼，利潤是很低的。但有一些利潤是很高的，比如說家居商品、保健品等等的話，服裝都是利潤比較高的。
主持人：我看見現在1號店在地鐵站也有廣告，一個大通欄上面都是商品。非常酷的一個想法，最初是怎么想到的？
于剛：這個叫做虛擬超市，因為現在整個手機購物，中國還是剛起步，還很小。但是我們認為它將來是有巨大潛力的，所以我們愿意在這個上面投資，所以開發了掌上1號店。掌上1號店就是手機客戶端，在iPhone系統，window7系統，安卓系統，我們都有。而且每天也有上萬的下載量，我覺得這點還是很可喜的。
我們在微博上面看到了，有韓國的Tesco在做這種虛擬超市的概念，我覺得這種概念很好。我們企業就是一種文化，看到新的東西，鼓勵創新，鼓勵去嘗試一些大家認為好的東西。這個東西，當時網上看到的，看到第二天，就把團隊組織起來，大家開會說，這個事情好，我們無論如何得嘗試一次。即使將來就算是錯誤的，即使失敗，我們也知道這個東西是不行的。所以我們馬上決策要做，而且在短短的三個星期之內，把它全做下來，真的推出來，這個是公司執行力的表現。
主持人：現在客戶已經是可以下載客戶端，拍條形碼就可以進行購物了？
于剛：對。現在確實很酷，其實你可以到我們的，我們這有一個sample，在我們主會議室里有一個很大的商品墻。而且在北京我們剛剛推出一個很震撼的一個虛擬墻，27米長，全是這種廣告的形式。看起來就像真實貨架一樣，我們也覺得確實很酷。因為它給我們的價值，不光是顧客看到之后購買了，我覺得它還有一個很好的市場效應。首先它看起來像一個真實的超市一樣，結果它是一個虛擬的。然后又和電子商務連起來，又和手機連起來。
所以這個效應有三方面，第一是品牌效應，第二手機購物的推廣，第三直接轉換成購買，增加了銷售。我覺得從三個方面，我們認為是達到了最初的設想。
主持人：現在也有一些人在鼓吹電商寒冬論，就是說資本的上游已經凍結了，然后紛紛儲備過冬，你對這個事情怎么看？
于剛：這個不是沒有理由的，現在確實大家有很多的投資者都在觀望，對資本市場不怎么看好。我覺得對我們來講更多是機會。
于剛：非常樂觀。你可以看出電子商務本身的發展，還是非常的迅猛，它的成長，你很難看到一個行業，可以這樣翻倍的成長，這是很難得的。我覺得我們都很幸運，剛好卷入到這個快速發展的洪流之中，我們又選擇了一個正確的行業，正確的商務模式來做。
我覺得這點是，我一直感到很幸運。從中國電子商務需求在那里，顧客也越來越多，網民增長越來越快。由于B2C電子商務的出現，刺激了顧客的購買欲。因為整個這個行業的誠信，是由于B2C電子商務的出現，把顧客的信任增加。而且由于規模效應，成本降低，給顧客帶來更多的利益。
所以整個行業的發展是非常迅猛、非常健康的，我也非常看好的，需求在這個地方。我只能說我們非常幸運。
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