管理者與員工溝通轉正總結
發表時間：2026-02-11管理者與員工溝通轉正總結（系列二十篇）。
◆ 管理者與員工溝通轉正總結
溝通作為機加工企業管理中十分重要的一方面，現在越來越受重視。良好的溝通不僅可以提升工作效率，對于節約成本也有很大的幫助。那么機加工管理者如何與員工溝通呢？下面是機加工企業管理者與員工溝通的技巧，一起來學習下吧：
一、提問時需要提供必要信息 機加工企業管理人員在與員工交流的時候，在提出問題之前，需要先說明背景情況。告訴對方提問的用意，以及事情的前因后果，這樣可以讓目的性更明確，也更有助于溝通的有效性。同時在交代背景的時候避免太過啰嗦，要簡明扼要，提供足夠的信息即可，也要給員工留下思考的空間。 二、學會傾聽 機加工企業管理者在與員工交流的時候要優化溝通效果，除了要做到清楚表達談話內容外，還要學會認真聆聽對方的看法。了解對方最在乎、最關注的問題，因此才能充分了解彼此的看法，逐步找到分歧點，建立共識。 與他人溝通的時候，要主動表達自己的意愿并聽取對方的意見，通常可以鼓勵對方積極發言，讓對方感受到自己受到尊重。 在聽取對方意見的時候，不要急于思考怎樣回答，需要集中精力聆聽對方的談話。確保自己正確、全面的了解對方的`講話意思后，在做出回答，這樣才能讓雙方針對實際問題展開討論，避免產生誤會。 三、營造良好的談話環境 機加工企業管理人與員工進行交談的時候，需要注意到對方的情緒，如果對方表現的緊張，通常會意味著對方有防備，并且對談話有抵觸心理，這時就需要盡量通過溝通技巧來化解對方的緊張情緒，這樣才可以收獲良好的溝通效果。 可以試著用輕松的話題來開展交談，同時要表現出自己的友善、不具備攻擊性的態度，等到談話氣氛輕松的時候，才可以引到對方進入主題。 在談話的過程中，還需要謹記溝通目標是解決問題的目標，但是與對方建立融洽的互動關系，確保雙方可以無拘無束談話也很重要，只要做到這點才能將一切優化互動關系，提升交談的效果。 用綱領為員工以不依賴于年度目標的方式指明基本的方向。與基層領導者一起，甚至在可能的情況下也包括所有員工，共同提出一個由愿景、使命和核心價值觀組成的綱領。和基層領導者共同做好表率，并長期堅持。 如果你想植入一種新的文化，那么，聘請優秀的員工并安排在合適的崗位上是非常重要的。人員招聘是領導者分內的工作!每一次人員聘用都是一個通過選擇優秀員工使部門效率得以提升的機會。如果團隊高效且運轉良好，那就應該讓應聘者將來的同事一起參與到人事決策中來。 與聘用契合的員工同樣重要的是，和那些不相為謀的員工分道揚鑣。做這樣的`事情，不能安靜而秘密地進行，而應該清晰明確地公開表示，某人因不認可公司的價值觀而被辭退了。 如何統攬全局 作為領導者，員工、老板和客戶會占用你大約75%的時間，這一點是無法改變的。重要的在于你如何利用剩下的25%的時間。不要以到處滅火和解決問題的方式消耗時間，要定期思索下面3個問題，并由此確定出目標：(1)自己工作方式的優勢和劣勢;(2)員工的優勢和不足;(3)部門的優勢和劣勢。 如果你對這3點持續地進行分析并做出改進，那么你就可以減輕自己的負擔，并贏得時間投入到更為重要的事情上。通過以優勢為導向來領導員工，你就可以在部門內形成更高效的工作流程并取得更加優異的業績表現。 如何設置優先排序 關注少數重點，集中精力于重要的目標。你所給出的目標描述的應該是一種狀態，而非一個過程，并且能夠遵循SMART(具體明確、可衡量性、可實現性、現實相關性、時限性)原則。 80/20法則是領導者取得成功的關鍵，因為他們要盡可能高效地利用屬于員工、老板和客戶之外的25%的時間。在這里兩個最重要的問題是：“哪項工作具備最高的杠桿作用?”“所有緊急的工作中，哪些是我可以先放一放的?” 如何激勵員工 作為領導者，你可以有無數方法來推動和激勵員工。其中，最為有效的4個激勵因素分別是工作內容、責任、認可和成就。對前3個因素，你都可以產生重要的影響。在可能的情況下，要信任員工，并且要時常要求員工離開自己的舒適區，去挑戰自己的極限。通過進行有準備的員工談話，可以對員工的積極性產生正面影響，并改善團隊合作。
企業中，有的員工組織能力很強，他們積極自信、競爭力強，同時具有野心。管理人員怎樣領導這樣的員工?
對話場景
公司正在發起一個良率改善的提案活動，有個很有能力的員工，很快就交上了一份提案。
主管：你的提案改善計劃書做好了嗎?
員工：做好了，打算下午就交到生產運營辦去。
主管：這么快，你確定已經完備了么?
員工：是的，我確定，您要先看看嗎?
實際上，這個員工這樣問可能只是客氣一下而已，他并不希望你插手。如果管理人員這樣回答：行，你先給我看看，我給你把把關。
這種員工就會覺得管理人員不信任他，甚至心存芥蒂。其實，對于這種類型的員工，管理者只要從宏觀上把控，細節上提醒一下就可以了。
比較好的回答方式：不用了，我相信你有做出這個提案的能力。只要你有信心，同時注意做好XX細節方面的問題，比如預算、人力等問題，我相信你肯定沒問題。放手去做吧，我看好你。
這種不著痕跡的指揮方式，會讓這種支配欲很強的員工感覺還是他自己在主導著工作，感到被信任，從而在心理上更容易接受。 有一句歌是這樣唱的：有一種想見不能見的傷悲。把它改一改，就合適坐在領導對面的人唱了：有一種想不見不能不見的傷悲。人世間確實有很多悲催，其中之一就是被安置在了和領導一個屋里辦公，并且共用一張激動慷慨大方桌，兩人的筆記本背靠背挨著。實話實說，這種概率以前約為零，眼下也不太多——在一些高舉自由同等、現代治理扁平化的辦公室里才會無意偶爾涌現。 假如你不幸攤到了這樣一種命運，坐到了你頂頭上司的對面，那么首先要說聲節哀順變;其次，既來之則安之吧。全天下所有苦難者需要控制的生存方針就是這樣簡略：木已成舟，那么就暫時先受著吧。從大的方面講，這有助你個人修養的提升，泰山崩于前而面不改色。從小的方面講，領導必定記住了你。 另外，有時候也不見得那么慘。由于忌憚領導的淫wei，你勢必將減少很多瞎聊天、逛淘寶、看視頻傻樂的時間，工作效率說不定就此奔騰起來，工作有起色，老板又坐你對面，看在眼里的機會也會比凡人多出很多，這樣一來，付出總是有回報的—要知道這種所謂付出，藍本就是上班的核心內容。所以，你實在是在做分內的事，但會收到超常的回饋。這樣一思考，坐在領導對面，是否也沒那么不堪了? 作為一名管理者，你是不是經常會遇到這樣的員工？ 他們仗著自己資歷較深或年齡較大便同剛調任的你或比較年輕的你叫板；他們的眼里只有大老板，對你愛理不理；他們憑著自己還有能力為公司創造價值而縱容自己諸如忽視團隊合作、考勤紀律等的陋習；他們靠著自己的工作經驗而不思進取，自我感覺良好，卻在困難面前脆弱無力；他們喜歡經營一個自己的小團隊，抵 制對其自身不利的新規定、新計劃；他們斤斤計較，缺乏奉獻精神，卻對公司管理指指點點。 他們的驕橫倦怠不僅讓管理者頭疼，也讓別的員工反感。可是在這種情況下，如果讓這些比較資深，經驗比較豐富的“老”員工走人，可能會對公司造成很大的損失。因為，一方面，公司培養一個員工需要花費很高的成本，另一方面，招聘一個新員工也存在著同樣的風險。 所以，如何有效的治住他們才是當務之急。不過，在對癥下藥之前，讓我們先來找出問題的癥結所在。 1、缺乏明確的職業生涯規劃，而抱著在單位中混日子，得過且過的心態。 2、對自身沒有嚴格的要求，缺乏“做好工作”、“爭取第一”等自我責任的驅動力。 3、在我國目前的職場環境中沾染了一些負面的風氣，不僅對事業沒有激情，對工作質量很淡漠而且還缺乏責任感。 1、公司的制度存在缺陷。如果公司管理制度太過死板，扼殺了員工的創新空間，那么員工將失去工作的積極性。 2、公司管理失誤。某項工作的執行無法到位，公司目標也無法實現等一系列無法落實的東西使員工對公司失去信心，對任工作失去興趣。 3、獎懲不公正、激勵導向模糊。一旦員工認為他得到的獎懲是不公平的，那么他的工作積極性就會受到最嚴重的打擊。 4、如果領導者忽視了員工的個人需求。這些被忽視的員工容易在工作過程中缺乏安全感，慢慢變成老油條。 其實可能導致老油條形成的內部原因還有很多，當公司出現老油條的時候，一定不要一味地將責任全部推給員工本人，審視自己組織內部結構并及時調整也是很重要的。因為“老油條”是個人內因與所處環境的外因綜合起作用的產物。 找準癥結之后，我們便可以對癥下藥了： 第一，不要在心里給某個員工貼上“老油條”的標簽。這會影響你對員工的評價，而這種評價則一定會體現到日常的管理工作中。這就有可能會造成我們行事中畏手畏腳或者做決定的時候顧慮太多。這些畏手畏腳和顧慮反而會害你的員工。其實，作為管理者，相信你的員工很重要，你想他是什么樣子的，他很可能就會變成什么樣子。 第二，某個員工能夠進入公司，一定是能為公司創造價值的。在認識到他身上的問題的同時，更要發掘他身上的優點。然后審視公司內部的組織結構，將他放那個更有利于他揚長避短，發揮優勢的位置上。給員工一個明確的方向，然后把他放在正確的位置上，比老想著怎么解決人的性格問題更簡單也更有效。 第三，所有的員工都是需要再培養、再教育的。你要想員工有好表現，就要做好教練和老師的工作。隨時了解他們的思想動態，轉變他們的工作態度；和他們分享公司理念，培養他們對公司的忠誠度。同時，讓一個你認為有問題的員工發揮出他的最大優勢為公司做貢獻也是一個提升自己管理和領導水平的機會。 抓準這三點，在正確的管理下，“老油條”的萌芽條件沒有了，生存土壤沒有了，人就不容易變“油”了。 [管理者如何搞定老油條員工]
我認為，溝通有正式溝通和非正式溝通兩個渠道，企業的管理者應該從這兩方面去下功夫和員工溝通; 先說正式溝通中一對多的溝通： 公司應該有定期的會議，比如早會，周會，月度會，半年會議，年會;我們發現好的企業都是溝通的高手，特別是企業董事長或者總裁，在會上會給員工溝通公司的未來是如何如何好，公司的好和員工的關系，甚至經銷商和客戶也在受邀之列，當然啦，要開會就需要有一個懂會議溝通的領導，在會上要注意把握全局，協調各部門干部，協調各部門，溝通問題與反映各工作內容，以及需要其他部門支援的，做好會議記錄以及反饋跟蹤工作;那有的老板就會給我說了，我的公司的都是一些不會開會的人，他們話都說不明白，如果是這樣的話，那就更應該開會了，這樣的一個溝通平臺是鍛煉他們溝通水平，表達水平的一個最好機會;說句不好聽的話，如果公司的管理干部的表達水平特別差的話，說明公司的人才太少，老板不重視人才的培訓與復制的話，這樣的公司也不會長久的。有的老板會問：我們公司就100人，有必要開年會開半年會嗎?有必要開周會嗎?我認為這個和公司的戰略規劃有關，如果我就是一個勞動密集型企業，每年就忙6個月，其他時候沒工人，只要按要求生產合格的產品就可以了，那就沒必要開年會了，只要找到幾個管理干部在生產忙得時候開周會，解決問題，解決好員工的安全需求，按時發工資，抓好質量，抓好市場;如果老板想公司持續發展，想有更好的發展，那就需要建立自己的管理體系，會議系統是最基礎的管理體系。
當然了，開會只是一種溝通平臺，是一個管理工具，這個平臺有了，效果如何?取決于我們的管理干部的堅持與應用。如果管理干部或者老板在這方面的能力不是分強，那一定要學習，提升!
那正式溝通中的一對一的溝通又包括哪些內容呢?這個溝通我們比較多的民營企業都在做，但是都是出了問題才去做，比如，員工犯錯了，或者要離職了，甚至是有矛盾已經激化到吵架，鬧事，打官司等，最后只有通過第三者來協調溝通，才能解決;那我們管理者和老板為什么不思考，為什么一定要等到這個時候我們才來溝通呢?以前我們都干什么去了呢?員工對公司或者對自己的待遇等有意見，他一開始一定是想得到公司的關注和解決的，在問題一剛萌芽的時候我們的管理者或者老板就應該去溝通，而不是掩蓋逃避，久了就會是舊傷，就會生膿，最后大家都不歡而散，那就是管理的失敗。
所以我們應該根據公司的情況在員工以入職就對員工做好一對一的溝通，把未來可能會出現的問題，先和員工約法三章，最好是有協議合同，對公司的狀況給員工將清楚，以后工作可能會面對的困難以及認真工作會得到的好處;這個在大的公司叫新員工培訓，或者入職溝通。中小企業也應該根據公司和員工職位的重要性情況做溝通。
好了，這里說了企業管理中的比較常見的兩個溝通方式;那高管和老板要做的就是建立這樣的平臺，和培訓執行者去執行的`技能，有的老板也說，我們的周會，開不了多久員工就沒話說了，開不下去了;我們的新員工也培訓，但是行政經理一走，就沒下文了。我認為，管理一定是一個系統的工程，今天我們探討的只是管理系統的一環，而不能頭疼醫頭，我們的老板在抓溝通的同時也一定要把培訓員工的技能和建立公司的基礎管理系統提上日程。
如果您暫時沒找到合適的高管，和復制出和您一樣能力強的人，那您一定要親力親為的去學習和建立這些事情，沒有捷徑的。至于在溝通中應該在注意的事項，以后專題討論。
作者：成都智平企業管理咨詢有限公司董事長、首席培訓師 李近平 在職場中，下屬對管理者產生偏見也許是一件很正常的事，因為一個領導往往要領導很多下屬，不可能面面俱到，一時疏忽，就難免會招致來自下屬的偏見， 心理學家認為，如果員工對你存在偏見，那么一定是存在心理動因的。一個人對另一個人之所以產生偏見，往往有兩方面的可能：一是“首因效應”導致不良印象，從而產生偏見，即使對方如何改變，擁有偏見者也很難改變；而當某個人發現另一個人某方面的缺失后，就會附帶性地認為他其他方面也存在缺失，這就是“暈輪效應”，有一點偏見產生更多的偏見，最終誤解對方。 當下屬對你產生偏見后，你首先就得與其溝通，積極發現自己的不足，以便改變自己，也改變對方對你的偏見。然而，改變自己的缺點是有一個過程的，消除別人的偏見也非輕而易舉，這時候，作為管理者，就要學會寬容。 寬容不但是做人的美德，也是一種明智的處世原則，是人與人交往的“潤滑劑”。常有一些所謂厄運，只是因為對他人一時的狹隘和刻薄，而在自己的前進路上自設的一塊絆腳石罷了；而一些所謂的幸運，也是因為無意中對他人一時的恩惠和幫助而拓寬了自己的道路。 小杜畢業后初入社會不久，就在某合資公司外貿部當了主管，不幸碰上一位對她偏見頗深的下屬。這位下屬是一位將近四十歲的女人，工作能力還可以，在這家公司呆了四年，然而仍然未獲得一官半職，因此對年輕有為，初來乍到的小杜存在偏見。此人總是無事生非，非難小杜，還常常撒播謠言敗壞小杜的名譽。小杜不是一個會“爭”的女孩子，只好忍氣吞聲等日本科長長出“火眼金睛”，結果等了三個月，還是等不來一句公道話。 一氣之下，小杜就去了另一家外資公司。在那里，她出色的工作博得了許多同事的稱贊，但是不幸又遇上了另一為對它存在偏見的員工。心灰意冷間，她又萌動了跳槽之念，于是向新加坡總裁遞交了辭呈。總裁先生沒有竭力挽留小杜，只有告訴她自己處世多年得出的一條經驗：如果你討厭一個人，那么你就要試著去愛他。總裁說，他就曾雞蛋里挑骨頭一般在一位上司身上找優點，結果，他發現了老板兩大優點，而老板也逐漸喜歡上了他。小杜依舊討厭那位員工，但已悄悄地收回了辭呈。她說：“現在想開了，作為一個成熟的人應該放開心胸去包容一切、愛二切。換一種思維看人生，你會發現，樂趣比煩惱多。” 當然，寬容并不意味對惡人橫行的遷就和退讓，也非對自私自利的鼓勵和縱容。誰都可能遇到情勢所迫的無奈，無可避免的失誤，考慮欠妥的差錯。所謂寬容就是以善意去寬待有著各種缺點的人們。因其寬廣而容納了狹隘，因其寬廣顯得大度而感人。 掌握安慰人的“心技” 在與下屬相處的時候，管理者要想拉近與下屬的距離，抓住下屬的心，就要講求安慰人的“心技”，在最恰當的時候給他以力量。 要成功掌握安慰人的“心技”，親切地呼喚部屬的名字，或視情況活用部屬家人的資料是最基本的要素。更重要的是，要隨時能敏銳地掌握部屬心理微妙的變化，適時地說出吻合當時狀態話或采取行動，就能抓住部屬的心， 當下屬在工作、生活、情感出現問題而傷心難過時，很多管理者就會好言相勸“沒關系，堅強點兒”；要么幫助分析問題，告訴他“你應該怎么做”；還有些管理者會批評對方：“我早就給你說過……”其實，這些做法不僅不能使下屬得到安慰，還會使對方更加傷心。因此，安慰人也要講心理技巧，要根據對方的心理活動，給予最貼心的撫慰。 要傾聽對方的苦惱。由于生活體驗、家庭背景、所受的教育、工作性質等不同，形成了每個下屬對于苦惱的不同理解。因此，當試圖去安慰一個下屬時，首先要理解他的苦惱。安慰人，聽比說重要。一顆沮喪的心需要的是溫柔聆聽的耳朵，而非邏輯敏銳、條理分明的腦袋。 聆聽是用我們的耳朵和心去聽對方的聲音，不要追問事情的前因后果，也不要急于做判斷，要給對方空間，讓他能夠自由地表達自己的感受。聆聽時，要感同身受，對方會察覺到我們內心的波動。如果我們對他的遭遇能夠“悲傷著他的悲傷，幸福著他的幸福”，對被安慰者而言，這就是給予他的最好的幫助。 安慰下屬最大的障礙，常常在于被安慰的下屬無法理解、體會、認同當事人所認為的苦惱。人們容易將苦惱的定義局限在自我所能理解的范圍中，一旦超過了這個范圍，就是“苦”得沒有道理了。由于對他人所講的“苦”不以為然，因此，安慰者容易在傾聽的過程中產生抗拒，迫不及待地提出自己的見解。因此，安慰者需要放棄自己根深蒂固的觀念，承認自己的偏見，真正站在對方的角度去看他所面臨的問題。 心理專家說的“放下自己的世界，去接受別人的世界”，就是這個道理。最好的安慰者，是暫時放下自己，走入下屬的內心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加評斷。 要探索對方走過的路。安慰下屬的管理者常常會感到自己有義務為對方提出解決辦法。殊不知，每個被苦惱折磨的下屬，在尋求安慰之前，幾乎都有過一連串不斷嘗試、不斷失敗的探尋經歷。所以，我們所要做的就是，探索對方走過的路，了解其抗爭的經歷，讓他被聽、被懂、被認可，并告訴他已經做得夠多、夠好了，這就是一種安慰。 心理專家提醒安慰者一個重要的觀念：“安慰并不等同于治療。治療是要使人改變，借改變來斷絕苦惱；而安慰則是肯定其苦，而不是做出斷其苦惱的嘗試。”實際上，在安慰下屬的過程中，所提供的任何解決方法都很可能會失靈或不適用，令對方再失望一次，故而不加干預、不給見解，傾聽、了解并認同其苦惱，是安慰的最高原則。 另外，陪下屬出去散散心或者參加某種活動甚至外出旅游也是一種安慰。下屬會在你的陪伴下，覺得安全、溫暖，于是傾訴痛苦，訴說他的憤恨、自責、后悔，說出所有想說的話，當他經歷完暴風雨之后，內心逐漸平靜下來，坦然面對自己的遭遇時，他會真心感謝你的陪伴，也覺得是靠自己的力量走過來的。 安慰人是一門技巧，是一種為別人調節心理的大學問。管理者要想真正獵獲下屬的心，讓其對自己產生感激之情，死心塌地的為自己工作，就一定要掌握好這門技巧。 做好溝通管理。 團隊領導人平時就應該注意與成員做好溝通，隨時隨地的溝通，實事求是的溝通。只有溝通好了，團隊才會好，工作效率才會高!溝通技能是團隊領導人最重要的技能之一。 專業要過硬。 雖然是領導者若沒有專業實力，在管理上很容易會被瞧不起。只有具有過硬的專業素質，才能對行業發展有較強的洞察力，能夠講得出未來發展方向、又能身體力行的領導人，是最令人心服口服的。從而成為團隊凝聚力的關鍵。 計劃周詳，善于安排時間。 一個好的管理者有無能力往往體現在做計劃上面。一個組織有無效率首先取決于你的計劃。計劃不合理，全員受累;計劃不周密，瓶頸產生;計劃有錯誤，勞而無功。許多平庸的管理者，完全認識不到計劃的重要性，往往走極端，一是不訂計劃，過了今天再說明天的事，一點前瞻性安排都沒有，往往工作被動、效率低下。另一個極端就是計劃超過能力，從來達不到實現目標計劃的目的，讓大家對計劃失去信任，計劃也成了擺設。 在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意，在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。 寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。 充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。 西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講， ”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。” 在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。 美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。 行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。 有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。 游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。 作為一名中層管理者，你需要和上下級保持良好的溝通，才能方便更好的開展工作。所以掌握一定的溝通技巧很重要。那么中層管理者溝通中要注意什么呢？ 有不少中層管理者抱怨他（她）們的工作處境很尷尬，有點像夾心餅干的味道。不僅要應付上級領導的，還得照顧好下屬的情緒，一旦溝通協調不好，弄不好會兩頭受氣，處境也頗為尷尬。作為小小芝麻官的中層管理者真心覺得很累，不僅要管好嘴，明白哪些該說，哪些不該說，還得為該爭取的一定要為下屬爭取。所以，想要做好中層管理者，必須學會一下溝通技巧。 中層管理者與上級溝通的注意事項： 1、對上級溝通，中層管理者要準確理解和把握上級領導的想法，如果自己觀點與上級有偏差時，盡量耐心聽完，不要等上級領導還沒說完就自告奮勇發表自己的觀點，這是不尊重上級的表現。 2、與上級溝通過程中，要學會執行和服從，切忌在多人場合或會議場合提出，應學會私下溝通，畢竟是人都在乎面子。 3、不要將自己不成熟的想法、方案向上級匯報。 4、上級領導交辦的事情要執行快，做好后及時匯報。不得拖拉、遲延、不報。這樣才能給上級領導留下一個好印象。 5、向上級領導匯報工作或思想要開門見山、言簡意賅、思路清晰、措辭嚴謹，不得羅哩羅嗦，沒有中心。 6、不要過分關注上級領導的.八卦，也不要向下屬傳播一些上級的不好謠言。 7、不要帶著情緒與上司溝通。 中層管理者與下級溝通的注意事項： 1、中層管理者對下級溝通，要從員工角度考慮問題，并分析員工面對這種問題的顧慮與原因，深入溝通，解決員工思想中的問題。 2、在與下級的溝通過程中，要學會傾聽，多關心下級的工作和生活。 3、在與下級的溝通過程中，盡量就事論事，對事不對人。 4、中層管理者與下屬溝通不得以等級觀念與下屬溝通，要尊重下屬，平等對待。 5、如果下屬做錯事情，盡量不要在公眾場合或比較正式場合的批評他。 6、與下屬溝通時，要準備好溝通事項和溝通內容，并提前想好可能出現溝通不暢的應對措施，盡量避免矛盾激化。 總之，中層管理者與上下級溝通過程中，傾聽很重要，溝通的場合很重要，提前溝通很重要，最忌諱的是各說各話，無法掌握溝通的核心問題，形成不良溝通。 一、溝通存在的主要問題 1、溝通方式陳舊 指企業內部溝通還停留在指示、匯報和會議這些傳統的`溝通方式上，沒有采取因人制宜、因時制宜的有效溝通方式。這樣就可能導致信息的失真，出現信息傳遞量過大或過小;造成職工的精神需求不能得到充分的滿足。 2、溝通缺乏互動 在溝通過程中，管理者有自己的思想模式，總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。由于缺乏互動性，導致溝通效率不高。美國加利福尼亞洲立大學研究發現：來自領導層的信息只有20-30%被下級知道并正確理解。 3、溝通認識差異 由于認識的差異，造成溝通的缺乏。一方面有的管理者片面認為外部因數影響和制約企業的發展，認為只要把外部溝通做好就行，因而將主要精力都用于協調外部關系上;另一方面，對于同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同，怕大家意見和觀點不統一，難以實現決策，干脆不溝通或少溝通。 4、溝通技能缺乏 技能的缺乏會成為溝通的障礙。要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能。據有關資料顯示，過去五年中對我國7000多名企業管理人員做的管理才能評定測試，我國經理人的行政能力明顯高于歐美，而溝通技能卻遠遠低于歐美。管理者溝通能力的缺乏主要表現在：缺乏有效傾聽的溝通技能;缺乏非語言信息溝通技能以及口頭和書面溝通技能。 二、有效溝通技巧 1、遵循平等的原則 與員工私下談話是一個雙向交流過程，不可居高臨下，盛氣凌人。不要把自己的觀點強加于人，要把員工放在與自己平等的地位，消除員工的顧慮與拘束，允許員工發表自己的觀點和看法。 2、保持一致的工作作風 私下和員工相處，儼然和員工是朋友、是兄弟，而到了工作場合，又擺出一副拒人千里之外的姿態，員工無法分辨哪個才是真正的你，讓員工無所適從，公開和私下要保持一致的處事風格、一致的處事作風。 3、說話要有理有據 雖然和員工私下談話，沒有第三者在場，在作為領導，你和員工說的每一句話，都應該有理有據，都應該負責任。不能說過就忘，避免私下說的和會上說的相互矛盾。這樣會讓員工對你的認識產生誤解，認為你當領導的說話不負責任，對你的話也可聽可不聽了。以后你采取的措施，也就起不到應有的激勵或警告作用。 4、談話要有明確的目標 與員工的私下談話一般有幾種目的：一是掌握情況，便于下一步開展工作;二是解決問題，化解矛盾，排憂解難;三是鼓勵進步，激發向上;四是布置工作，明確責任，指導方法;五是溝通感情，融洽上下級關系。通常情況下，一次談話不能企圖同時解決許多問題，要適可而止，讓員工有意猶未盡的感覺，這樣的談話最能給人留下深刻的印象。
一般來說，員工難免會因錯誤、違反規定而受到批評，但無論是誰，挨批評總會讓人感到不愉快。
有一種談話方式，既可以讓員工認識到公司制度的嚴肅性，又保護員工的價值感，從而自愿遵守規則。
對話場景
某員工對工藝流程和技術理解和掌握很好，但效率低下，主管找他溝通：
主管：告訴你一個好消息，廠部領導看到了你的改善提案，對你的想法很贊賞，可能會在全公司推行。
員工：謝謝主管。
主管：對了，下個月的新員工技能大賽，廠里打算推薦幾個人，其中就有你。但是技能大賽對時間是有嚴格要求的，如果你的工作效率能提高一些，說不定能和咱們廠的其他新同事沖擊一下冠軍。所以，希望你可以在工作中打起精神來，我也好早點把參賽名單報上去。
員工：(尷尬)
主管：我很看好你，你也要再接再厲呀。
這位主管很好地運用了“表揚-批評-表揚”的談話方式，既讓員工認識到自己的不足與錯誤，達到了談話目的，又避免了雙方的尷尬。這種“夾心餅”式談話融合了批評、表揚和期望，恰當運用這種方式，可以讓談話的功效更強大。
在談話中，管理者最容易犯的一個錯誤，就是認為自己已經十分了解員工的心理和需求。
對話場景
部門一位女員工近兩天工作消極、情緒低落，主管找她談話。
主管：你怎么了?好像不高興。
員工：沒事，我自己調節一下就好。(很尷尬，其實是生理期導致不適)
主管：真的沒事?不用不好意思，其實我知道，你在這個崗位做了快兩年了，是不是有點厭煩了……
這位管理者自以為了解員工心理，沒認真聽員工說話，才說出這樣的結論。他雖是一番好心，但完全理解錯了。 用講故事讓溝通過程更愉悅 會講故事的人，一般溝通能力都不差的，所以上司在跟下屬聊天的時候，可以多借鑒講故事的形式，來誘導你想想表達的意圖。 【場景】：你想知道新同事過去的工作經歷 錯誤的聊天方式： “XX，說說你過去的工作經歷吧!” 下屬一般的回答是：我之前的公司是做…(比較呆板) 正確的談話方式 “你們討論聚餐問題，本來我是不愿意插話的， 但現在還是上班時間， 所以還是duang提醒下大家， 先將手頭工作完成。” 其實，現在90后員工中呈現很多新的溝通方式和特點，小編整理了以上幾點，管理者們自己好好領悟吧。 導語：無論是老板還是職業經理人都必須擁有的一種能力就是溝通能力。但是，在具體的事件中，并不是每個人都能把問題處理的得心應手。歸根結底，往往是我們不懂溝通技巧，比如溝通中的換位思考，就是所有管理者必須擁有的一種管理技能。以下是小編為大家精心整理的管理者的有效溝通技巧，歡迎大家參考！ 管理者的有效溝通技巧一 1.贊美行為而非個人。 舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。 2.透過第三者表達贊美。 如果對方是經由他人間接聽到你的稱贊，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。 3.客套話也要說得恰到好處。 客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。有人替你做了一點點小事，你只要說謝謝。、對不起，這件事麻煩你了。至于才疏學淺，請閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話，就可以免了。 4.面對別人的稱贊，說聲謝謝就好。 一般人被稱贊時，多半會回答還好!或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受并直接跟對方說謝謝。有時候對方稱贊我們的服飾或某樣東西，如果你說：這只是便宜貨!反而會讓對方尷尬。 5.有欣賞競爭對手的雅量。 當你的對手或討厭的人被稱贊時，不要急著說：可是……，就算你不認同對方，表面上還是要說：是啊，他很努力。顯示自己的雅量。 批評時，絕不要…… 6.批評也要看關系。 忠言未必逆耳，即便你是好意，對方也未必會領情，甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎，否則不要隨意提出批評。 7.批評也可以很悅耳。 比較容易讓人接受的說法是：關于你的……，我有些想法，或許你可以聽聽看。 8.時間點很重要。 千萬不要在星期一早上，幾乎多數人都會有星期一憂郁的癥狀。另外也不要在星期五下班前，以免破壞對方周末休假的心情。 9.注意場合。 不要當著外人的面批評自己的朋友或同事，這些話私底下關起門來說就好。 10.同時提出建議。 提出批評之外，還應該提供正面的改進建議，才可以讓你的批評更有說服力。 回話時，要小心…… 11.避免不該說出口的回答。 像是：不對吧，應該是……這種話顯得你故意在找碴。另外，我們也常說：聽說……，感覺就像是你道聽涂說得來的消息，有失得體。 12.別回答果然沒錯! 這是很糟的說法，當對方聽到這種響應時，心中難免會想：你是不是明知故問啊?所以只要附和說：是的! 13.改掉一無是處的口頭禪。 每個人說話都有習慣的口頭禪，但會容易讓人產生反感。例如：你懂我的意思嗎?、你清楚嗎?、基本上……、老實說……。 14.去除不必要的雜音。 有些人每一句話最后習慣加上啊等語助詞，像是就是說啊、當然啦，在比較正式的場合，就會顯得不夠莊重穩重。 15.別問對方你的公司是做什么的? 你在一場活動遇到某個人，他自我介紹時說自己在某家公司工作。千萬別問：你公司是做什么的?這項活動也許正是他們公司舉辦的，你要是不知道就尷尬了。也不要說：聽說你們做得很好!因為對方可能這季業績掉了3成。你應該說：你在公司擔任什么職務?如果不知道對方的職業就別問，因為有可能他沒工作。 16.別問不熟的.人為什么? 如果彼此交情不夠，問對方為什么?有時會有責問、探人隱私的意味。例如，你為什么那樣做?、你為什么做這個決定?這些問題都要避免。 管理者的有效溝通技巧二 一、管理者要有擔當，但也不要經常性替員工承擔責任 假如是員工的過錯，作為管理者首先應當承擔失職的責任，畢竟員工是你的下屬，下屬的過失就是自己的失職，應查清事情的真相再來決定處罰還是批評員工。 責任承擔應根據具體情況，不要經常性替員工承擔責任，這樣員工會產生依賴的想法，員工承擔應有的責任才能吸取教訓，有助于員工的成長。 二、“動手動口”應該適度 喜歡參與員工工作的管理者，會讓員工產生并肩作戰的感覺，但過多的參與會讓員工產生依賴思想，認為總會有人收拾“爛攤子”，也會讓員工失去鍛煉的機會，員工會習慣讓領導來做，工作就不會太認真。 只動口的領導看似很有威信，但是沒有親和力，但在員工看來像個光說不練的“指揮家”，不容易得到員工的信任。 因此，作為公司的管理層，應擅長協調人員的安排，有必要時還得親自動手，或經常做示范，這樣讓員工心悅誠服，還能給員工帶來工作的動力。 三、走得太近導致員工不服從管理 一個好管理者，應該公私分明，在生活中可以和員工親近，但畢竟工作不等同于生活，要讓員工區分清兩者差別。 工作時執行力要強，服從管理是第一位的要求。如遇到員工不服從管理，不可姑息、不可遷就，該批評時就批評，該處罰時就處罰，工作和生活與員工之間的關系才能管理好員工。 四、讓員工怕自己是不可取的管理方式 作為管理者，首先要明白，讓員工怕自己的目的無非是想讓員工能夠好好工作，對管理絕對的服從。但一個怕領導的員工是不會踏踏實實工作，因為員工時刻處于戒備狀態，如何能保證工作質量呢? 所以，要想管理好員工，建立威信才是最重要的，讓員工尊重你、依賴你，團結在你身旁，這樣員工在任何時候都能全心全意地投入工作，保證工作質量和工作效率。 五、平常多關心員工，更多交流 有些管理者平常挺關心員工的，但員工卻不領情，工作不配合。如遇到這樣的情況，作為管理有必要重新審視自己對員工的關心是否正確，或是在工作中是否不偏不倚，公平公正的對待每一位員工。 與員工更多的交流，讓員工說出自己的想法，假如員工的意見是正確的，那么要接納員工的看法，并在今后的工作中改進，如此員工才能逐步配合你的工作。
有些上司為了建立與下屬兄弟般的感情及真誠的合作關系，在辦公室中經常互 相嬉戲，美其名為寓工作于娛樂，實則是會令各人不能集中精神工作的。那么管理者如何與員工相處呢？來看看吧！ 以工作出發，處理好與下屬的關系 上司與下屬不是不可以做朋友，但是要劃清彼此的權責。公事公辦時，做下屬 的往往埋怨上司沒有人情。其實身為上司，有許多無可奈何的事，上級的壓力、 下屬的需要，都是不易應付的。最難做者，是一些本來感情融洽的人，有朝一日 被晉升為上司時，從前稱兄道弟的同事，有嫉妒的、有畏懼的、有失望的，也有以 為從此有人支撐勢力的'，一下子都加諸于他極大的壓力。以前大家一起想出躲懶 的方法，現在其中一人成為上司，必然會不復舊日，有所顧忌的了。 如果一位上司為怕下屬不合作，而刻意迎合他們的性格，因而影響到工作的效 率和質量的話，這位上司的心理壓力必然很大。 無論任何 時候，總之涉及工作范圍的，都不應視作嬉戲。雖然不至于用命令的口氣，但是 最低限度，讓下屬知道工作不是鬧著玩的。 上司 的修養影響著本人的權威形象 既然上司是下屬學習的 榜樣，那么上司的個人修養，更足以影響下屬的工作情緒、工作效率、素質，及 潛質的發揮。 許多剛剛晉升的上司，均會表現出意氣風發的模 樣；為了顯示高人一等，對下屬的態度過分嚴肅，或誤以為施“下馬 威”，可以提高自己的權威形象。在資深員工的眼中看來，是可嘆的。 由于維持極度嚴肅，往往鉆牛角尖，連應有的禮貌也未有顧及。例如呼喚秘書 時的語調粗暴、太過斬釘截鐵地駁斥下屬的建議，都是許多上司常犯的毛病。 尤其是在頒發指令時，或指導員工工作時，語調的運用，會直接影響員工的接 收能力。如果你的語調充滿不耐煩，“這樣做嘛！”“你自己想想吧！” “我剛才不是已經說過嗎？”等等。你的不耐煩，足以使員工的自信心受 到打擊，為了不使自己看來太愚笨，本來不甚明白的，也就唯唯諾諾裝著明白算 了。下屬在進行工作時，由于不太清楚你的指令，很多時需要作出猜測和冒一點 險，又不敢再次問你，結果出來的質素和效率必然不盡如你的意。 禮貌待下屬，監察所作事 禮貌不受地位、身分、 性別、年齡的限制，是每人都應該具備的。何況身為別人的上司，既要顯得高人 一籌，更應在個人修養上高人一等。使得在各方面，均凌駕于下屬之上。 早晨與下 屬打招呼，一般上司只有“唔”的一聲，或敷衍地把頭微微轉動，就算是作了反 應。此舉是極不尊重別人和自己的，連怎樣適當地回應也不知道，從前所學到的禮 貌都全擱置一旁。 每個人都會有惰性，所以監察是督促工作的必須途 徑，但一般年輕主管都容易犯以下的毛病：（1）自信 過高。（2）胸襟狹隘。（3）自尊 心太強。（4）急功近利、勉強行事。 （5）基礎打得不穩。 如果主管本身有問題，要有效地執行 監察下屬的法則，絕不是件容易的事。尤其是命令已發，卻發覺仍有問題時，如 果立刻要下屬中止工作，就似乎面子太難看了。 作為現場管理者，溝通是處理問題和解決問題的主要手段和能力，溝通能力的強弱直接影響了你的工作成績。基層管理者如何與員工溝通呢？下面小編帶著大家一起來了解一下吧！ 基層管理者如何與員工溝通 一、溝通時要體現平等的人格，要用平和的心態，要經常換位思考。在當今社會，每個人的自我意識都很強，這就要求我們在與員工溝通中，注意尊重對方的人格，雖然彼此的職位不同，但是人格是平等的，沒有貴賤之分，因此在說話的口氣與語氣上不能貶低對方。交流的時候必須是放平你的心態，口乃心之門戶，如果你的心態出了問題，那口中說出再好的話也會變味，員工聽了就會不舒服。還有如果你的心態變了，你的眼神和肢體語言就會流露出不協調，讓對方反感。只有你尊重員工，員工才能尊重你。你要學會放下架子，站在員工的角度換位思考一下問題所在，要將心比心。能做到以上這些就會展現出你的個人魅力，很多問題就會迎刃而解了。 二、對員工要多激勵，少責備。因為每個人都希望得到別人的認可和贊美，特別是上級領導對他工作上的認可。所以平時的溝通中，不要吝嗇你的贊美語言，你要表揚他，讓他感覺到你重視他。激勵的方法有：1）、及時對員工的表現進行評價。當員工有突出表現時，應盡快鼓勵，讓員工知道領導對他表現的認可。如果工作量大、時間長的項目，不要等到員工完成了全部工作之后才去表揚，應該在工作過程中及時表揚。除了精神層面的，物質獎勵也是很必要的。2）、在你作出表揚前，要想清楚本次激勵是否合適，是否只是員工做給你看的表面工作，來欺騙你的。對于小的失誤，或者工作上沒有做到位的，不要去強加指責，要適時地提醒，必要時要進行鼓勵和安慰。聰明的領導者要從員工的錯誤中發現自己的欠缺；發現工作中需要改進的地方；發現管理上存在的漏洞以及員工技術上存在的問題等等的情況。如果你在員工身上發現了問題，這也是對你工作失誤的提醒，是對你的幫助。好的領導要用關愛去溫暖員工，用智慧去管理員工，用激勵去感染員工，要讓每位員工都能感受到你的關愛。 三、對于自己作出的決定，要當機立斷。對于自己處理的事情，要想清楚處理的是否妥當，是否會產生不良的后果，是否會給公司帶來損失，然后作出當機立斷的決定，不可拖泥帶水，不要優柔寡斷。對檢查中出現的不良現象要及時處理，明確告訴員工做錯在哪里，對公司或者社會造成了哪些不良影響。當然對于以前工作表現好的員工犯了錯，你這時候要對他以前的成績表示肯定，但既然現在犯了錯，那必須要接受處罰，希望他以后別再犯同樣的錯誤。這個時候更要當機立斷，讓員工知道你對工作是獎懲分明的。另外在給員工開會時，說話要有力度，多說鼓動性的語言，要給員工以信心和力量，要讓員工看到企業發展的希望。處事當機立斷是作為領導者魄力的表現。 能做到以上三點，我認為對一般的基層管理者而言，在處理問題、解決問題時會有很大的幫助。 拓展閱讀 管理者如何才能與員工進行有效的溝通？ 一、讓員工對溝通行為及時做出反饋 溝通的最大障礙在于員工誤解或者對管理者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發生，管理者可以讓員工對管理者的意圖作出反饋。比如，當你向員工布置了一項任務之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎?”同時要求員工把任務復述一遍。如果復述的內容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的;如果員工對管理者的意圖的領會出現了差錯，可以及時進行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態舉動，了解他們是否正在接收你的信息。 二、對不同的人使用不同的語言 在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。另外，由于專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而給溝通造成了障礙。 由于語言可能會造成溝通障礙，因此管理者應該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能產生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。 三、積極傾聽員工的發言 溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，管理者也應當認真地傾聽。 當別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言而不作出判斷。當管理者聽到與自己的不同的觀點時，不要急于表達自己的意見。因為這樣會使你漏掉余下的信息。積極的傾聽應當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。 四、注意恰當地使用肢體語言 在傾聽他人的發言時，還應當注意通過非語言信號來表示你對對方的話的關注。比如，贊許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光相配合;不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認為你對他的話很關注，他就樂意向你提供更多的信息;否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報。 研究表明，在面對面的溝通當中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達的，而是通過肢體語言來傳達的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。 比如，你告訴下屬你很想知道他們在執行任務中遇到了哪些困難，并樂意提供幫助，但同時你又在瀏覽別的東西。這便是一個“言行不一”的信號。員工會懷疑你是否真正地想幫助他。 五、注意保持理性，避免情緒化行為 在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀的理性的`思維活動，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進行溝通時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。 六、減少溝通的層級 人與人之間最常用的溝通方法是交談。 交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內被傳遞，并得到對方回復。但是，當信息經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內容常常與開始的時候大相徑庭。因此，管理者在與員工進行溝通的時候應當盡量減少溝通的層級。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。 管理者與員工的溝通技巧 1、遵循平等的原則。 與員工私聊是一個雙向溝通的過程，不要居高臨下、盛氣凌人。不要把自己的觀點強加在別人身上，讓員工和自己處于平等的地位，消除顧慮和約束，讓員工表達自己的觀點和意見。在公共場所，不要放出拒絕別人的姿態。員工不知道哪個是真正的你，這讓他們感到困惑。在公共場合和個人場合，必須保持一致的工作風格。 2、說話要合理。 你和員工私下說話的時候，沒有第三者。但是，作為領導者，你和員工說的每一句話都應該有根據。不要忘記你說的話，避免你個人說的話和你在會議上說的話有什么不同。這會使員工誤解你，失去威信，將來采取的措施也不會發揮激勵和警告的作用。 3、有明確的對話目標。 與員工私下交談的目的有以下幾點： 一掌握情況，便于下一步工作； 二解決問題，解決矛盾； 三鼓勵進步，努力提高： 四安排工作，明確責任，指導方法； 五交流感情，協調上級和下級關系。 一般來說，一次談話不能同時解決很多問題，要讓員工產生意猶未盡的感覺，這樣的談話能給人留下深刻的印象。 4、放下架子，進入角色。 在辦公室里先讓員工坐下說幾句話，員工感到親切、有人情味，感謝、緊張或興奮的心情放松或平靜。如果你去員工辦公室，你應該尊重員工，等他忙完了再談。根據精心挑選的談話時間、地點和場合，自然進入角色，切入話題的事跡必須適當。否則，就會感到話不會投機。 5、感動，理解。 當你和員工私聊時，你應該關注他們的情緒。如果你們之間的關系是真誠而深入的，私聊可以增強信任，產生共鳴。如果缺乏真實感情，員工就會產生戒心和反感。因此，在談話的開始，談論員工感興趣、感興趣的事情，讓談話雙方有共同的語言、感情交流的想法。 管理者在企業管理方面除了員工建設之外，還有管理能力、領導力、資金分配等方面需要提升。作為行業企業管理解決方案提供商，百衲維遠將企業培訓、沙盤模擬管理和企業經營管理技術融會貫通，為企業提供專業化的產品服務，包括企業培訓、企業沙盤模擬等理論實踐雙驅動的產品體系，滿足企業管理的全場景需求，覆蓋了組織中企業萌芽期、生存期、發展期、成熟期、衰退期和蛻變期的全生命周期，并使得管理者突破自我束縛跨越到企業層面的建設。 溝通是管理職能的重要組成部分。組織中管理者與下屬之間的有效溝通是執行組織決策,解決組織問題的重要條件。管理者如何實現有效溝通？下面是小編分享的方法，一起來看一下吧。 管理者溝通活動風格分類 1.封閉型 這類管理者的典型特征是既很少進行自我披露,也很少運用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經常擔心失去工作或職位,并認為維持現狀是唯一安全的策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把績效評價視為浪費時間;他們疏于進行上下溝通,員工既得不到及時、充分的激勵,也得不到有效的指導。因此,員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。 2.隱秘型 這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會認同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動和心思而尋求反饋。這類管理者常將個人的情感和評價隱藏起來,但這并不等于他們忘記了過去的問題,何人提升等重大事項常取決于他們深藏的個人好惡。隱秘型管理者也渴望社會認同,為了取得他人的喜愛和認同而尋求反饋。他們認為保持團體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達此目的,他們甚至不惜大事化小。在進行績效評價時,他們傾向于只講員工優點,少論員工缺點。 3.盲目型 這類管理者更多地進行自我披露,而忽視了反饋的運用,其管理行為具有“獨斷”色彩,過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時時發布“某項工作該如何做”,“某問題該如何處理”等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因為員工在他們心里往往是“無能”或“笨拙”的代名詞。他們更多地看到員工的缺點,忽視其優點和潛力。對盲目型管理者,員工心懷不滿,很少將自己視為組織的一員,生產率下降。如果上下關系日趨糟糕,員工可能采取強制性反饋手段,如提意見、向上級告狀,或者隱瞞重要信息來報復管理者。 4.開放型 這類管理者既重視自我披露,又注意運用反饋,能在團體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵員工積極參與組織事務,因此這種溝通風格不僅創造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團隊的工作績效。 影響管理者有效溝通的障礙 對于一個組織的管理者來說，確定目標，制定決策，進行組織、指揮、協調、控制，以及進行組織其他方面的變革和發展等，都離不開信息的溝通。然而，在溝通過程中，存在著許多有礙溝通的因素，其中既有溝通雙方的主觀因素，也有溝通雙方文化差異的客觀因素，還有信息渠道方面的因素影響等，這些因素相互交織，干擾和影響著有效溝通。 影響管理者有效溝通的障礙具體表現在： 1. 管理者以自我為中心，對有效溝通的作用不認可。 思維是溝通的基礎，任何一個有目的的溝通都始于自我，因此，管理者的思維是影響有效溝通的重要因素。過于迷信自身思維方法的管理者容易主觀、武斷，缺乏客觀、公正、公平之心，既不能正視自我，也不愿正視他人，更談不上設身處地站在對方的角度考慮問題。管理者往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績效，這無可非議，但是管理者在有關組織的重大事項上與下屬、員工不進行溝通，也不向他們提供有關工作績效的反饋信息，管理者在分派任務時不考慮下屬的個人愛好，也不耐心聽取下屬的意見，如經常打斷對方的談話或在談話過程中接聽電話等，這些均阻礙了管理者的有效溝通。以自我為中心，過于迷信自身思維方法的管理者往往對有效溝通的作用不認可，有的管理者習慣于簡單地下達指令，只重視在物質方面獎懲，搞家長制或一言堂，威風凜凜，高高在上，“我說了你就要聽，就應該照我說的辦，干好了給你獎勵，干砸了扣你獎金。”這種管理者只聽得進好話，聽不得不同意見，他們認為不需要什么溝通，他們也認識不到溝通的作用和價值。面對這種具有較強等級觀念的專制型風格的管理者，下屬或員工出于自身利益的考慮，向管理者傳遞的信息更傾向于附和管理者的愿望，管理者接受了這種信息后更進一步強化了其自身的思維方法，這樣就陷入了一種管理者固守于自身的思維，被管理者熱衷于傳遞失實的信息這樣一種惡性循環之中。 2. 缺乏信息反饋。 反饋是指信息接受者接收到信息后，根據自己的理解做出一定的反應，將自己的意見編碼，向發出者傳送過去，從而構成一個循環。通過溝通過程的反饋，可以核實信息是否被真實傳遞了。在復雜的社會環境下，組織內部多樣化程度越來越高，相互之間的依賴也越來越強，各種對目標、職責、利害關系等認識的分歧也越來越大，因此，對管理者來說，信息反饋尤為必要。同時，也只有在增強主客體上下交流的過程中，才能引導人們從不同的角度看問題，消除一些不必要的誤解和偏見，只有這樣才能達到組織所追求的目標。而專制風格的管理者會漠視信息接受者的反應，使得溝通變成自上而下的單向溝通，而自下而上的溝通才是信息反饋的主要來源。 3. 溝通渠道選擇不當。 溝通必須借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通過不同的溝通渠道進行傳遞，這些溝通渠道在信息傳遞方面所起到的作用是不盡相同的，如果選擇恰當，勢必造成溝通障礙。如有的公司規定，下屬、員工凡在外地出差，所有的請示都要使用傳真，原因是當使用電話請示時，管理者發現很多工作處理的結果和在電話中所指示的不相一致。使用電話進行信息傳遞時，雙方因語言表達方式方法等原因會造成信息失真，尤其領導者電話較多，有時要同時處理幾個電話，這樣的溝通方式難免出現差錯，另外，電話溝通查無對證。 4. 溝通雙方文化的差異。 如果溝通雙方來自不同的國家、地區、種族、民族等，在日常的管理活動中就不可避免的要面臨著跨文化溝通。跨文化溝通所面臨的主要障礙有：首先是語言障礙。不同的文化背景有不同的語言，如果溝通雙方聽不懂對方的語言時，那么這種溝通是無效的。 另外，每一種語言又包含著其特定的俚語，即使溝通一方能聽懂對方所說的每個字詞，也很有可能無法理解對方所要表達的真實內容。其次是習慣勢力。人們往往習慣于原有的做事方式和方法，在溝通過程中，大多數管理者都會根據自己的價值觀、動機和經驗去判斷，甚至還會加入自己的興趣和傾向，這必然會導致溝通障礙。再次是思想觀念和心理因素的影響。有的管理者存在著種族偏見、地域偏見或歧視對方，對異質文化的溝通方產生抵觸情緒，這也會導致溝通障礙。 管理者實現有效溝通的對策 對于管理者而言，沒有信息意味著不可能做出正確的對策，而溝通是獲取信息的重要途徑，因此，有效的溝通是管理者必須具備的一種職業素養。為實現有效溝通，管理者應做到以下方面： 1. 溝通時進行換位思考，善于傾聽。 溝通是組織管理的核心和靈魂，溝通貴在平等。作為一個管理者，不要以自我為中心，而要換位思考，多站在對方的角度考慮問題，多體諒對方。溝通時態度應該坦誠，給下屬、員工以信任感和安全感，不要使用帶有命令式、威脅式的語言，要以商議、討論、詢問的方式進行，通過詢問，獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題，獲得良好的溝通效果。好的管理者必然是一個好的傾聽者，善于傾聽就是要積極的傾聽，用心傾聽，耐心傾聽，只有這樣，才能既聽到對方說的內容，又了解對方的感受和情緒。有效傾聽主要包括以下幾點：一是專注，管理者在溝通過程中要集中精力傾聽下屬和員工的意見，避免不時地看表和接聽電話等分心的舉動，要正視對方;二是注意對方的表情，從對方的眼神、舉止、語調、語氣等方面了解對方的真實意圖;三是傾聽時表情要自然，可以不時的點頭，以示自己在認真傾聽，并鼓勵對方繼續進行下去;四是在恰當的時機進行提問，尤其是管理者在聽取下級匯報時，全神貫注地聽取他們反映的意見，并不時地提出問題與下屬討論，就會激發下屬發表意見的勇氣和熱情，從而把對問題的探討引向深入，以達到最佳的溝通效果。 2. 進行有效反饋。 有效溝通是一種動態的雙向行為，雙向的溝通對管理者來說，就要得到信息反饋，只有溝通雙方都充分表達了對某一問題的看法，才真正達到溝通的效果。進行有效反饋也是澄清問題、克服溝通障礙的有效措施，組織中可以建立領導接待日制度，以鼓勵員工反映問題，有條件的組織可以在內部網站或刊物上開設信箱或專欄，及時回答員工提出的問題。定期召開會議也是進行有效反饋的重要方式，如職工代表大會、成果匯報會等，這些措施均可以有效的消除員工的疑慮，減少溝通的障礙。 事實上,溝通可以在人與人之間進行,也可以在人與機器之間或機器與機器之間進行。限于篇幅,這里只談人與人之間進行的組織中管理者與下屬之間的溝通。組織中管理者與下屬之間的溝通也稱縱向溝通,它指的是沿著組織結構中的直線等級進行的信息傳遞,包括下行溝通和上行溝通。與之相區別的是組織中的橫向溝通,即沿著組織結構中的橫線進行的信息傳遞。橫向溝通也是組織中信息溝通的重要形式,溝通雙方一般是同一層面的同事。這里不作贅述。從本質上講,下行溝通是管理者作為信息發送者與下屬進行溝通的一種形式。下行溝通是組織溝通的主體,因為組織管理所涉及的種種職能運作,如計劃的實施、控制、授權和激勵,基本上是依賴于下行溝通來實現的。另外,管理者要做決策也必須通過與下屬的溝通得到相關信息。再好的想法,再有創見的建議,再完善的計劃,離開了與下屬員工的溝通都是無法實現的空中樓閣。下行溝通在組織溝通中的作用不容置疑,上行溝通同樣不可輕視。 從本質講,上行溝通是下屬向上級匯報工作、請求指導、征詢意見,或闡述想法、提供建議的過程。在上行溝通過程中客觀地傳遞信息尤為重要。在與員工溝通時，管理者要特別注意與員工之間事實上的差異如果處理不好，這種差異會成為一種溝通障礙，從而使領導難以獲得員工的真心話，員工在溝通時就可能對領導有所保留或者干脆說慌，使溝通的效果大打折扣$也許你會說我從來不會因此給員工施加任何壓力，但你是否意識到這種壓力是存在員工心中的，很多時候都不會表現出來$因此，應該給員工創造一種輕松和諧的氣氛，使他們釋放心中的壓力，以便能充分發表自己的意見在溝通過程中，應該盡量給員工創造展示自己的機會，使員工的積極性和創造性得到充分的發揮。經常性的交流和溝通能調動員工的積極性，使他們始終圍繞組織目標，并保持激情同時，經常性的溝通還可以增進領導與員工之間的彼此了解，消除隔閡和誤會，解決矛盾和糾紛，從而幫助建立和維護良好的人際關系一般來說，當我們認識一個人時，交際中進展速度跟接觸頻率成正比也就是說，如果你跟某個剛認識的朋友接觸的機會越多，你們的關系很快會得到發展，會成為親密的伙伴作為一名管理人員，你若想與員工建立起良好的人際關系，協調彼此之間的工作磨擦，在部門或組織內部創造一個良好的大家庭氛圍，就必須多與員工交流，了解他們的所思所為所急，然后盡可能地幫助他們。俗話說，制度是硬的，人卻是活的在工作實踐中，管理者可以將條條框框的制度賦予人性化的感情，避免變成教條式規章制度的奴隸，從而影響工作開展，制約員工的思維和創造管理者應該多鼓勵和誘導職工在崗位上多做些法律和制度沒有禁止的事情，適當根據情況放寬職工發展的道路，從而多方面鍛煉職工，挖掘職工潛能，這樣員工也會心存感激，更加努力工作管理者要適當更新觀念，不要局限職工于做法律和制度規定的事情，不知不覺中禁錮職工的思維和創造力。 所謂有效溝通，是依托聽、說、讀、寫等語言思維的載體，以對話、會談、討論、演講、郵件等方式，準確、恰當地表達出所要傳達的信息，促使對方接受。達成有效溝通須具備兩個必要條件：一是信息發送方要清晰地表達信息的內涵，以便接收方能確切理解;二是信息發送方重視接收方的反應，并根據其反應及時修正信息的傳遞，避免不必要的誤解。溝通并不是一種本能，而是一種能力。這種能力不是人天生就具備的，而是在工作實踐中培養和鍛練出來的。因此，只有通過長期的工作實踐，才能逐步掌握有效溝通的能力。這種能力對于管理取得成效尤為重要。在現代遠程教育管理中，對管理者而言，溝通是為學員服務的基礎，只有有效溝通，才能向學員提高優質的教學服務;只有有效溝通，才能提高現代遠程教育的管理質量和水平;只有有效溝通，才能保證現代遠程教育事業正常發展。作為一名現代遠程教育管理者，不僅要有精良的業務管理能力，而且要能運用遠程教育的多種溝通方式和技巧，與學員、同事、合作伙伴等保持有效溝通，建立起良好的人際關系，以實現管理目標。 管理溝通的重要作用 1.多角度決策 溝通有助于管理者做出決策，作為管理者，在對任何一件事情做出判斷的`時候，看待事情的角度總是有所偏移或者考慮的不夠全面，有時候甚至偏離了實際狀況。 那么，管理者就需要通過與員工的溝通，來獲取自己需要的信息。讓員工提出建議，幫助管理者做出決策。合理有效的溝通能夠幫助管理者在做決策的時候，減少偏差，提升管理者的判斷能力。 2.協調工作 每個部門各個崗位之間都是相互依存的，依存性越大，對協調的要求就越高。而協調就是通過溝通來實現的，沒有適當的溝通，管理者就不能很好的協調各個部門之間的工作內容、工作方式，不能很好的分配資源，就容易帶來效益的損失。 3.提升士氣 管理者通過溝通，與醫務人員建立良好的人際關系，有助于提升醫務人員的士氣。充分的溝通可以使管理者了解員工的需要，通過溝通，對員工的工作也能有一個適當合理的評價。如果與員工之間能夠有良好的溝通，就可以在做決策時，考慮員工的需求，做到有效的激勵。 4.減少誤會 管理者對于員工都是高高在上的，很多事情雙方不一定能夠達成共識，有時候也容易出現誤會。這種情況就不利于建設良好的工作環境，通過溝通，能夠在思想上和感情上增強管理者對員工的了解，消除誤會，即使達不到完全的理解，至少也能取得諒解。 管理者的有效溝通技巧 1.聽所有聲音 2017年，是民營的黃金時代。對于民營管理者來說，是具有非常大的挑戰的，一個正確的決策能夠為帶來不一樣的發展。管理者在做決策的時候要學會傾聽，只有學會傾聽，才能贏得一個有一個的追隨者，并且得到更多有用的信息和建議。 沒有什么比傾聽更能讓員工覺得受到尊重了，最好的管理者總是愿意傾聽員工的想法。管理者在傾聽的時候，不能只聽“最大的聲音”，要聽所有的聲音，認真聽取所有人的信息和見解，還需要傾聽他們沒有說出來的信息。 溝通是通過肢體和語言來表達的，良好的肢體語言更能表現出管理者在認真的傾聽，恰當的臉部表情、專注的身體姿勢等等，傾聽需要真誠，而不是只是在等待一個說話的機會。 2.過濾信息 管理者在溝通的時候，要懂得過濾自己不需要的信息，挑出對自己有用的重點內容。要在一次溝通中，找出關鍵信息、方案，是管理者的一項核心技能，懂得總結歸納和過濾信息，才是一次有成效的溝通。 3.結論前置 管理者與員工之間的溝通，一定不止是傾聽，管理者在向員工傳遞信息的時候，要將重點放在最前面，不論這是個好結論還是壞結論。管理者需要一個關鍵的結論來引起員工的注意力，集中員工的精神，才能保證信息的完全傳達。 4.引起共鳴 人與人的思想之間一定是存在差異的，管理者要善用隱喻或者是類比，引起員工的共鳴。假如員工對待工作總是馬馬虎虎，管理者可以這么說到：“如果這是一手術，你的病人因為你的馬虎，已經死亡了”。通過隱喻或者類比來引起員工對問題的思考，常常會給予員工一個更加深刻的記憶。 5.事實說話 員工對于管理者的決策都不總是認同的，在醫療行業里，有很多初出茅廬的年輕醫師，在沒有看到自己想法里的錯誤時，對自己的想法總是堅定不移的。因此，管理者面對這種員工，要靠實施來說話。 這是管理者經常會面對的問題，一名有想法的員工總是會質疑任何事情，所以管理者在用事實說話的時候要懂得三個要素：一是邏輯論證；二是講話有情感；三是以身作則。做到這三點，管理者所說的話才更有說服力。 先說微笑：動手不打笑臉人，笑容是人與人之間最好的橋梁，每個人都喜歡跟快樂的人在一起，當笑容出現的時候冰山都會被它融化，而笑容也正是接近顧客最好的方法，所以要訓練自己，讓微笑天天掛在臉上成為習慣。想與顧客說話嗎？先有微笑在上前吧！ 在說溝通意識：想與顧客溝通你要做到眼觀六路耳聽八方，在工作中你要意識到顧客的每個細小的動作，每個細微的眼神你都能推測出他在想什么并根據推測說相應的話，如端午節期間一顧客拿起粽子的資料，晨丞會找機會問道：X總，要不要小晨幫你介紹粽子的情況，在根據顧客的反應及時調整說話的內容及方式。◆ 管理者與員工溝通轉正總結
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管理者溝通風格的診斷與改善??[摘 要]溝通風格系組織管理者在信息溝通活動中表現出的個性風格,它不僅與組織生產率有關系,而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。本文從心理診斷與咨詢學角度出發,對管理者的溝通風格進行了初步診斷,并提出了改善措施。
溝通作為重要的管理素質之一,已引起越來越多企業家的重視。溝通風格是組織管理者在信息溝通活動中表現出的個性風格,體現了管理者人際關系的基本結構與面貌。它不僅與組織的凝聚力、生產效率密切相關,而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。溝通及溝通風格不良,是目前許多管理者面臨的一個主要問題。如何診斷和改善溝通風格,本文擬圍繞這一問題展開討論。
一、溝通風格的心理診斷
(一)喬哈瑞理論
深刻理解喬哈瑞理論是診斷溝通風格的基本前提。美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對人際溝通進行了深入的研究,并根據?自己知道?——?自己不知?”?和?他人知道?——?他人不知?”?這兩個維度,將人際溝通劃分為四個區,即開放區、盲目區、隱秘區和封閉區,人們將此理論也稱為?喬哈瑞視窗?”?。
???在人際溝通中,個人的日常愛好、態度及脾性等通常是自己與他人共知的區域,即?開放區?”?,個體的某些方面,如興奮或痛苦狀態時的情緒表現,自己的某些可能傷害他人的行為習慣等,往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區域,即?盲目區?”?;個人的價值觀、隱私等內容,常常只有當事者清楚而他人則無從知曉,即?隱秘區?”?;個體與他人都尚未認識或了解的信息為?封閉區?”?。上述的窗格(區域)類型會隨著個體與他人或團體的溝通行為的變化而發生變化。當初次與人見面時,一般人不愿過多透露自己的情況,即傾向于縮小開放區,往往給人留下虛假的印象。為了進行有效溝通,我們必須增加與他人的交往,擴大彼此的開放區,同時縮小盲目區和隱秘區,并在相互切磋和探究中開發封閉區。基于有效溝通的良好愿望,人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點乃至個人情感的過程,用以減少隱秘區;反饋則是個體對他人的態度和行為做出種種反應的過程,來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區;反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區。
???(二)溝通風格
???繼喬哈瑞理論之后,許多西方應用心理學家又對溝通風格進行了大量研究,如JayHall(1973)提出了?人際風格與管理影響?”?學說,RobertE.Lefton(1977)提出了?管理者行為評價模型?”?。我們在總結喬哈瑞理論和J.Hall等人研究成果的基礎上開發出了適合中國國情的《管理者溝通風格診斷問卷》。借此工具可將管理者的溝通活動分為如下四種典型風格,但大多數人都兼有兩種以上的溝通風格。
1.封閉型 這類管理者的典型特征是既很少進行自我披露,也很少運用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經常擔心失去工作或職位,并認為維持現狀是唯一安全的.策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把績效評價視為浪費時間;他們疏于進行上下溝通,員工既得不到及時、充分的激勵,也得不到有效的指導。因此,員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。
???2.隱秘型 這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會認同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動和心思而尋求反饋。這類管理者常將個人的情感和評價隱藏起來,但這并不等于他們忘記了過去的問題,何人提升等重大事項常取決于他們深藏的個人好惡。隱秘型管理者也渴望社會認同,為了取得他人的喜愛和認同而尋求反饋。他們認為保持團體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達此目的,他們甚至不惜大事化小。在進行績效評價時,他們傾向于只講員工優點,少論缺點。
3.盲目型 這類管理者更多地進行自我披露,而忽視了反饋的運用,其管理行為具有?獨斷?”?色彩,過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時時發布?某項工作該如何做?”?,?某問題該如何處理?”?等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因為員工在他們心里往往是?無能?”?或?笨拙?”?的代名詞。他們更多地看到員工的缺點,忽視其優點和潛力。對盲目型管理者,員工心懷不滿,很少將自己視為組織的一員,生產率下降。如果上下關系日趨糟糕,員工可能采取強制性反饋手段,如提意見、向上級告狀,或者隱瞞重要信息來報復管理者。
???4.開放型 這類管理者既重視自我披露,又注意運用反饋,能在團體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵員工積極參與組織事務,因此這種溝通風格不僅創造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團隊的工作績效。
二、溝通風格策略的有效功能
???從上述分析不難發現,反饋與自我披露是形成管理者溝通風格的兩大維度,如果對二者功能使用不當,則可能形成消極或不健康的溝通風格,如封閉型、盲目型或隱秘型;若能科學、恰當地使用反饋與自我披露的功能,二者則可能成為改善不良溝通行為、培養積極溝通風格的有效策略。那么,反饋與自我披露策略的具體功能如何?這無疑是一個亟待認識和準確把握的理論問題,是進一步掌握改善溝通風格技術的必要前提。
(一)反饋功能反饋作為一種動態的信息應答過程,包括如下三個重要功能:(1)有助于提高溝通的準確性,減少出現誤差的機率。反饋可以檢查出個體理解信息的偏差,確保信息傳遞的準確性。人不可能在某一時間內接受所有感知到的信息,所以會根據自己的興趣、背景、經驗和態度進行主動的選擇,這便是選擇性知覺。在復雜的人際溝通中,選擇性知覺使個體傾向于傾聽、理解和領會與自己相關的事物,所以?信息失真?”?現象在所難免。譬如,從高層管理者向基層員工傳遞信息(下行式溝通)時,傳遞環節越多,就越容易出現信息膨脹和歪曲。因此,及時準確的反饋是克服信息失真現象的有效途徑。(2)通過建立雙向溝通模式,營造出積極健康的組織氣氛。在企業上
???(二)自我披露功能?多聽少說?”?這一箴言幾乎伴隨我們每個人從小長大。傳統觀念認為,管理者披露自我信息,則容易喪失權威性,何況在充滿競爭的商界里,與他人分享感受和思想,即自我披露的難度要遠遠大于反饋。但現代組織行為學認為,在一個健康的組織或高績效的團隊里,管理者和員工不僅要分享工作信息,還要彼此分享某些個人感受和經驗,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高組織生產率和員工績效。為了提高員工的績效水平,至少要滿足兩個條件:員工工作滿意度和充足的信息。提高員工滿意度最重要的舉措是改善管理者與員工之間的關系,而自我披露是構建健康的人際關系的有效手段。此外,員工要提高績效水平還需要了解充足的信息。員工的基本信息需要包括,首先是大量的個人信息和工作信息,其次是組織決策信息。員工對自身工作性質、價值等信息有了了解,不僅提高了工作滿意度,還會增強責任感。(2)有助于改善人際關系,增強組織凝聚力。管理者與員工間的信息披露,使彼此能靠近或走入對方的生活和心理世界,增強了心理相容性,提高了情感密度,這種關系不僅暢通了工作溝通的渠道,而且強化了員工對組織目標的理解和承諾,有利于建立一個充滿信任感和凝聚力的社會支持系統。
(三)反饋與自我披露的復合功能在信息溝通過程中,反饋與自我披露的交互使用,可產生一種深層的復合功能。這種功能有助于培養積極的自我概念。周圍每個人都是自我的?鏡像反應?”?,個人的自我概念是在人際交互作用中形成的。擁有積極自我概念的人其自我評價具有如下特征:較少談論自己的成就,更樂意談論別人的成就;既能從容地接受批評,也能謙虛地接納表揚;在工作成就上,具有辯證的歸因觀,既能把成就歸于個人,也能歸于周圍環境,如領導和同事;能以平等寬容的態度與人相處,避免對人抱有成見或用居高臨下的口氣說話;能坦言?我不知道?”?或?我錯了?”?等等。如果一個人很少給周圍同事披露個人信息,就不能從別人那里獲得反饋信息,也就很難有機會了解他人對自己的評價和反應。那么,自我概念就只能來自主觀性假定或者基于自己對他人非言語行為反應的感知。這種主觀假定或片面感知具有很大的危險性,容易使個體形成消極的自我概念。擁有消極自我概念的人具有如下特征:不能從容地接受贊揚,常貶抑自己的優點;對他人的批評采取防御性態度,經常為自己的缺點開脫責任或尋找依據;在完成工作方面,更多地考慮個人的榮辱得失而非工作本身;對他人的工作成就和榮譽,采取憤世嫉俗或吹毛求疵的態度,很少主動贊揚他人;等等。
三、改善溝通風格的技術
如何改善消極的溝通風格,培養積極、健康的溝通風格,一直是廣大研究者和管理者共同關注的問題。反饋與自我披露是兩種改善溝通風格的重要策略,從具體方法和技術層次而言,這二者又是改善溝通風格的有效技術。
???但如何進行有效的反饋與自我披露呢?就反饋而言,應注意從以下幾個方面進行:(1)反饋的目標應指向外部事件或行為而非具體的人,即?對事不對人?”?。(2)反饋方式應屬描述性而非評價性。描述性反映既客觀又富有誠意,評價性反饋則有很強的主觀判斷性,容易夾帶個人偏見或刻板印象。如不贊同一個下屬穿淡藍色的新外套,評價性反饋通常是,?你怎么能穿這樣的顏色!?”?這類反應容易傷害對方自尊。描述性反饋是,?我個人認為,深藍色大概更能體現職業女性的氣質。?”?這樣容易為對方所接受。(3)反饋的主旨應是信息共享而非訓導他人。用平等的、經驗分享的口氣來反饋信息,容易為人接受;而指手劃腳式的訓導口氣,如?你應該(必須)……?”?,則給人以不平等的感覺。如果采取坦露自己過去遇到類似問題時的感受和做法供對方參考和決定,這樣會促進彼此的合作關系。(4)反饋的信息量不宜過大,應以別人能接受為準。應根據員工的個人特點和工作性質,有主次、分階段地提出若干意見,使其既感到壓力,又能看到希望。(5)反饋應迅速而適宜。迅速的反饋能使對方及時改正錯誤,起到強化作用。同時,反饋也應分時間和場合,倘若當眾指出一位自尊心很強的員工的缺點,便是不適宜反饋;相反,在一種寬松的氣氛中進行個別反饋則能起到事半功倍的效果。(6)反饋時應注意運用轉述和知覺檢查技巧:轉述,即用自己的話把對方的言語內容進行綜合整理后再加以反饋,有助于更準確地理解對方的語義,也有助于對方有機會剖析自我,重新組合那些零碎的語句和關系,深化談話的內容;知覺檢查,即個體把對方的非言語(如表情、姿態、服飾等)和副言語(如聲調、節奏等)信息進行綜合整理后反饋給對方。
就自我披露而言,應注意以下幾個方面:(1)自我披露不應用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段,而是尋求建立牢固的人際關系。研究表明,人們更可能對自己相似的人進行自我披露,也更傾向于喜歡自我披露的伙伴。隨著我們對一個人的接納性和信任感越來越強,我們會越來越多地暴露自我,良好的人際關系便在相互披露逐漸增加的過程中發展起來。所以,自我披露是發展人際關系的必要條件。(2)自我披露應是彼此開放,雙向共享。在交流中,如果只有一方披露個人信息,是不可能建立起健康的人際關系的。不容否認,自我披露會冒一定風險。假如你呈現了個人的觀點、意見和感受,無意中可能授人以柄或受人攻擊。然而,如果所有成員能相互坦露個人信息,大家共同承擔人際風險,便會營造出信任、安全的人際氣氛,就能增強彼此信任和尊重,就能實現有效的溝通。(3)自我披露應是一個循序漸進的過程。一個真正開放的人際關系需要時間的磨煉,并非一蹴而就。如果見面不久,便向他人坦露自己,對方便很可能懷疑溝通者的動機。社會心理學研究發現,自我披露與人際關系的融合度存在正相關,即隨著人際關系由淺入深,雙方共同心理領域將逐步擴大,個體的自我披露水平也越來越高。人際溝通一般經過注意定向、情感探索、感情交流和穩定交往四個階段,個體的自我暴露程度也應按照人際溝通的發展階段逐步加深。因此在人際溝通中,個體應富有耐心,注意洞察他人的言語與非言語反應,了解對方對自己的接納水平,據此把握自我披露的快慢節奏。當然,在溝通中,必
文獻參考:[1]朱智賢主編《心理學大詞典》,北京師范大學出版社,1988年版,第993頁。[2]R·勒德洛等著:《有效溝通》,中信出版社1998年版,第8～9頁。[3]金盛華等編著:《心理交往學》,山東教育出版社,1992年版,第173～174頁。[4]CherylHamiltonetal.,CommunicatingforResults:AguideforBusinessandtheProfessions.WadsworthPublishingCompany.1982,2
2000年第1期(總第138期)《學術論壇》ACADEMIC FORUMNO.1,2000(CumulativelyNO.138)
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作者：張建衛?劉玉新?
◆ 管理者與員工溝通轉正總結
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