光明天使演講大賽活動總結為了豐富社員們的課余生活，培養社員表述能力，鍛煉社員的心理素質，使社員們更好的融入，參與，了解社團，又更好的服務公益活動。11月28日下午6:30，光明天使會發起了以場以健康保健和志愿服務為主題的演講比賽。

一、活動流程

1.大賽開始

2.到場評委介紹

三。成員開始發表演講（穿插在游戲、唱歌和游戲中）

4.評委點評

5.宣布比賽結果

6.比賽結束

7.合影留戀

二、活動評價

優點1. 活動主題明確

2. 活動按照預定流程開展

3. 評委點評準確，合理。幫助會員更好地了解自己的不足，找到成長空間

4演講中間，彈吉他、玩游戲調整了現場氣氛，布置合理得體

5. 時間控制合理

活動教室的健康問題更為嚴重

2活動教室的布置過于簡單，沒有基本問題。黑板上的題目草率，會前準備不足

三。活動開始時間延遲，人員未按指定時間到達

4.出席人數嚴重不足，氣氛相對寒冷

5. 出席人員對活動熱情不高，參與度較低，在社員演講時觀眾沒有尊重選手，在下面有交流、玩手機，沒有認真聽演講。

6. ***制作較粗糙

7主持人多次犯錯，事先準備不足

8. 沒有安排好拍照人員

9. 參賽選手準備不足

【10】張瑞敏管理思想總結

1、不能用職能管理的手推職能管理的山。

2、管理者要是坐下，部下就躺下了。

3、SBU具體的體現就是速度和創新。

4、盤活資產首先要盤活人。

5、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

6、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

7、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

8、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

9、在別人否定自己之前先自我否定。

10、要給用戶意想不到的驚喜。

11、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

12、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

13、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

14、賣信譽，而不是賣產品。

15、永遠比對手快一步。

16、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

17、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。變易，不易，筒易《易經》上這樣說。

18、每一個人都是責、權、利的中心，人人是經理，人人是老板把每個人的潛能釋放出來。

19、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

21、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

22、有缺陷的產品等于廢品。

23、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。

24、員工齊心，管理用心，對用戶真心。

25、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

26、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。

27、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

28、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

29、管理就是樹立榜樣。

30、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。

31、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

32、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

33、挑戰目標首先要挑戰自我。

34、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

35、打價值戰，而不打價格戰。

36、我們不是居安思危，而是居危思進。

37、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

38、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

39、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成超級狼。

40、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

41、管理就是行動。

42、創新的目標是創造有價值的定單；創新的本質是創造性的破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖；創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。

43、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即見數也見人的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

44、干部是事業成敗的關鍵。

45、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。

46、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

47、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。

48、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

49、有缺陷的產品就是廢品。

50、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。

51、決勝在終端。

52、企業生命之樹的土壤是用戶。

53、上下同欲者，勝。

54、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

55、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

56、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。

57、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：我們唯一害怕的只是我們自己。

58、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

59、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

60、工作要簡化，不要簡單化。

61、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

62、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。

63、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

64、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕另做一個蛋糕獨享。

65、智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要。

66、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。

67、求人不如求己。

68、干部怕的就是不知道自己怕什么。

69、生產一代，研制一代，構思一代。

70、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

71、一站到位的服務，一票到底的流程。

72、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

73、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

74、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

75、只有自己才能打倒自己。

76、管理的關鍵不在于知而在于行。

77、監控就是愛護，委任就是信任。

78、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

79、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

80、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。

81、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

82、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

83、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

84、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法實現它。

86、流程再造就是先要再造人。

87、想干與不想干是有沒有責任感問題，是德的問題；會干與不會干是才的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；能干與不能干是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

88、質量一次就做對。

89、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

90、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

91、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

92、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

93、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。

94、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

95、高層管理不等于高高在上。

96、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。

97、堅持每天提高%，天工作水平就可以提升一倍。

【11】張瑞敏管理思想總結

每年，美國管理學會都會邀請一位全球最有影響力的企業高管在該學會的年會上演講。，當張瑞敏在年會上演講時，它傳遞了一個信號：中國已經有了自己的第一位哲學家CEO。與杰克?韋爾奇（Jack Welch）、雷富禮（A.G.Lafley）一樣，張瑞敏為人所知，不僅是因為他領導著一家卓有成效且真正有創業精神的全球公司，更是因為他圍繞著一個概念框架組織這家公司，這個框架已經指導公司發展多年――對于海爾，這基本上是從其創業之初就開始的。海爾集團既是世界上增長最快的電器制造商，又是全球“白電”市場份額最高的公司，它在一個至少有七大競爭對手的市場中擁有14%的份額。海爾也是全球商業創新的領導者，以及中國最大的非國有企業之一。對于一家曾經窘迫到其CEO必須借錢給工人發工資、很多產品需要維修后才能使用的公司而言，能取得現在的成績已經相當不錯了。

但張瑞敏從不認為局限是永久性的，包括將海爾定義為制造業企業。如今，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，不僅銷售家用電器（主要產品線包括冰箱、洗衣機、烘干機、娛樂電子、空調、凈水器），還提供包括水安全信息和其他幫助中國和其他發展中國家消費者改善生活質量的服務。為了實現這個定位，張瑞敏穩健地發起了公司結構的轉型，不斷地轉向參與式管理、去中心化決策、自主但自我問責的工作團隊和平臺。

海爾在商業創新上的膽識使得它能夠不斷提供滿足消費者獨特需要的產品和服務。比如能夠洗滌巴基斯坦長袍的大號洗衣機，洗滌中國精致衣物的小號洗衣機，為中國農村準備的能夠洗蔬菜的帶有大號軟管的耐用洗衣機。海爾的生產線還會為消費者獨特需要進一步定制，它的凈水機能夠幫助中國22萬個社區清除掉特殊的污染物（海爾與陶氏化學聯合擁有20多項水質凈化專利）。今天，海爾銷售的每一件電器都可以定制；由消費者指定顏色和功能，然后訂單從互聯網直接傳遞到工廠。

張瑞敏于1984年加入海爾，當時他25歲。那時，海爾是一家處于困境的企業，由青島市持有一部分資產，青島是中國第一批經濟特區之一。張瑞敏當時在青島市家電公司做副經理，他的任務原本是尋找一位能夠幫助企業擺脫困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克這一難題的人。他開始快速地自學商業管理，并運用這些洞見把海爾變成提供優質產品的中國領先的制造商――首先滿足了中國爆發的消費人口需要，然后滿足了世界其他地區的需要。

隨著海爾轉變為一個平臺企業，組織的每個部分都自負盈虧，能自主做出決定（包括決定與海爾的哪些其他部分合作），且能獨立地與用戶、潛在員工和合作方接觸。研發項目現在常常跨出了海爾內部，涉及外部學者、獨立設計師，甚至競爭對手。張瑞敏將這些看作所有大公司的自然變革，尤其對那些專注于互聯網時代下企業創新的公司。他決心讓海爾變為第一家能夠讓這類管理方式有所成績的公司，即使是公司內（及公司外）還有人不確定如何每天將這樣的管理想法付諸執行。

本次訪談讓我們得以了解一個頗具天賦的CEO如何帶領企業實現更偉大的創新和全球影響力。

阿特?克萊納：我們在采訪其他受訪者時，經常請他們列出一些能夠通過獨特能力而獲得持續成功的公司，海爾經常名列其中。您是怎樣做到這一點的？

張瑞敏：隨著時間推移，一些公司的業績相對優于另一些公司。你可以說這些是杰出的企業，能力出眾的公司。但當今這些公司中的大部分――其中包括許多國際大公司――想要永遠保持其領先地位，將是非常困難的。

我們在海爾有一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”我們相信這句話，有兩個理由。第一，從外部角度看，時代變化很快，要能跟上時代步伐是非常難的。第二，從內部角度看，公司會失去創業精神。一旦公司變大，員工就學會按照公司規則行事。規定越多，公司管控員工越嚴格，每一個人就變得非常善于執行命令。他們對市場的敏感度就會相應地降低。

公司的頂層領導者也不免于此。吉姆?柯林斯和杰里?波勒斯在《基業長青》一書中寫道，許多首席執行官都是“報時人”。他們創造出色的產品和服務，但他們的價值只在他們個人存在的時候存在。領導者應該更像“造鐘師”：關注于建造一家偉大的公司――在這樣的公司中，即便領導者離開，員工也能像領導者那樣用創業者思維思考。企業應該變成一個系統，而不是依賴于現任領導的心血來潮和幻想。

缺乏創業精神是大企業競爭力降低乃至最終崩潰的一個主要原因。對于中國企業而言，這個問題尤其困難。過去，中國的商業領導會告訴員工應該愛廠、愛公司如家。那時，員工與企業的關系就是這樣設計的。今天，成功的企業與其說像家，不如說是一個創業的平臺：一個進行創新型工作、讓員工實現個人價值的基地。這種轉變對于很多員工而言很難接受。

阿特?克萊納：您不是從公司創立之初就一直維護著這樣一個創業平臺嗎？

張瑞敏：沒有達到我們今天這個程度。當然，我們自從1984年開始重建公司，就一直感到一種緊迫感。

海爾的前身是一家瀕臨倒閉的企業。那時，員工的整體素質很低，整個廠大概只有兩名大學生。我們從一開始就感到，我們離國際市場中的競爭要求差距非常大。這個差距我們必須邁過去。唯有通過不斷地自我改進，才能生存下去。

在我們重新站起、開始盈利之后，我們朝上看，注意到周圍許多公司，包括一些比我們業績還要好的公司都相繼倒閉。這就進一步加強了我們的緊迫感。我們看到，面對的不只是一天兩天的挑戰。對于我們而言，生存和競爭是整個公司的長期挑戰。因此，我們有一種自以為非的文化。每個人都不斷挑戰自己的觀念，不斷超越自己。

起，我們進入了海外市場，在美國等地開設工廠，那時，我們將GE作為標桿。如果這個行業是一個拳擊場，那么我們就是無名小卒對陣泰森。按照傳統標準，我們當然沒有希望獲勝。但我們公司有一句話：“下棋找高手。”

阿特?克萊納：為了在海爾培育創業精神，您具體做了哪些工作？

張瑞敏：最近，我們進行了結構重組。對于中國國內的營銷，我們曾經使用一種金字塔式的結構。負責銷售的人員要在全國、省級和市級層面管理業務。

互聯網時代到來之后，我們意識到在這種正三角科層制結構下，人們很難適應時代的要求。所以我們進行了重組，成為一個創業平臺。我們進行了全面扁平化，去除了全部中間管理層。我們進行了結構去中心化，以2800個縣為基礎。每個縣組織人數不超過7人。

這一轉變充滿挑戰。在這個轉變過程中，原來4000多個員工一下子就失業了（很多人迅速被邀請重新申請高位，不過這次是在海爾品牌下的創業崗位）。現在至少在中國，像我們這么大的企業，這么做的好像還沒有。

張瑞敏：你只要進行這種變革就會有很多員工非常不滿，因為你就會觸動他的利益。有的人可能在這里不能夠適應，要離開到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他們當然會有抱怨。這個其實是一個很難解決的問題。所以我們現在唯一能做的就是給員工提供一個公平競爭的機會。但是實際上這也不行，因為有些員工實在沒有這個能力，那怎么辦呢？其實這也是我們現在還沒有很好解決的一個問題。

還有一個最主要的要解決的就是使得企業真正沒有邊界。我們用互聯網把組織變成了一張網絡，用信息化把每個人連接起來。剛才你說的是我們怎么在“企業內部”，其實現在我們已經不這么考慮了，就是不存在“內部”和“外部”這個關系。作為海爾的管理者，我的目標不再是做家用電器，而是要做人們之間――無論他們身處何方――交互和互聯的黏合劑。我希望我這個企業變成一個互聯網的企業，已經沒有邊界的關系。誰有能力就和我們一起工作。

海爾現在已經有很多創業者，并不是企業內部的人。有的人想留在社會上不想加入公司，但與我們企業合作，用我們的平臺做創新工作。而企業內部的人也可以隨時離開公司，雖然不再為企業工作，但仍然利用海爾的平臺。長遠來看，其實就不存在海爾企業內部員工這個概念了，而是海爾平臺的概念。

我們與用戶交互也是類似的方法。過去用戶通過廣告宣傳了解海爾什么產品好，就買什么樣的產品。現在用戶必須要參與，而且全流程的參與。不是再像過去那樣關起門來設計東西。比如說，空氣盒子（海爾在推出的一款由智能手機控制的智能設備，能與暖氣、空氣凈化機和空調等設備連接，用于監控和管理室內環境）就是在很多用戶建議的基礎上開發的。這些建議在我們解決一些問題時起到了指導作用，比方說空調，能不能同時測空氣的清潔度，能不能智能控制。然后我們引入了三星、蘋果這些資源，以滿足用戶的需求。最后就出現了一個和過去不一樣的產品。空氣盒子不是僅為海爾產品服務的，所有廠家的空調器都可以用這個空氣盒子來控制。這完全是一個交互和合作出來的結果。

我們的所有產品都與互聯網進行了整合。如果一個家電不能連接至互聯網，它就不應該存在。為了實現這一點，我們需要加強和電器本身和用戶的交互。

張瑞敏：平臺的概念與我們過去管理企業的方式有著強烈的反差。第一，平臺讓我們能夠引進并整合大量資源，所有資源都可以無障礙地進入。而在過去，一直是有邊界、有障礙的。第二，所有加入這個平臺的資源，應該得到利益最大化。而在以前，總是以企業利益最大化為先。這在以前限制了我們能做成的事。

現在這樣平臺化運作了之后，就不再是由我們海爾的人去主持。我們起著黏合劑的作用，把一切結合起來。這個黏合劑很難做，我們要想各種辦法怎么去管理那些資源。

比如說，我們有一個專門做水質處理的交互平臺。我們并不是自己去發明我們這個領域里銷售的所有產品，而是像一個黏合劑一樣，將世界各地的水處理公司的智慧和努力整合起來，如果可能的話，整合到這一個平臺上。我們還要通過與用戶直接交互，來了解和滿足他們的需求。我們的水交互平臺團隊現在就要做到這一切。

張瑞敏：大約在，我開始感覺到，我們有很多產品非常努力地想辦法去了解和滿足用戶的需求，但是它的結果總是事倍功半。互聯網普及之后，用戶偏好的快速演進對我們是一個很大的壓力。我們有很多產品，本來覺得這個產品絕對沒問題，而且我們自己研發的也覺得很好，但是推到市場上它的效果就是不好。在互聯網時代，人們不斷地發現新的需求，所以要把握住用戶到底想要什么，是極為困難的。所以我們就在思考：怎樣從原來發問卷、打電話了解用戶需求，轉變成現在更直接地和用戶互動。

所以我們就提出了一些概念。比如說，對于一些電器，我們設計了一系列不同的模塊，讓用戶自己來選擇想要的顏色和設計。結果我們在互聯網上一天就賣掉了1萬臺電視機。這讓我們意識到，我們原來那些舊方法和經營思路完全要改變了。

許多員工，尤其是管理層的員工，一開始很難接受這種方法。我們要求產品開發必須有用戶參與前端設計，員工就不知所措了。有的員工直接拒絕，有的則是（消極地）不愿意去做。帝樽和天樽空調系列就是一個起始點。這些創新產品能夠實現精確的溫度控制，通過智能手機遙控，天樽空調還能根據室內空氣質量顯示不同顏色的燈光。

一開始，我們告訴這些團隊中的員工，就算失敗了也無所謂，這就是一個試錯的'過程。結果他們成功了。所以，現在我們就要求其他所有產品都必須這么去做，讓用戶成為交互的合作方。從那時候開始，我們告知所有傳統廣告合作方，我們不再進行硬體廣告。結果很多廣告商對此非常不滿，抱怨如果不做廣告，他們就無法維持下去了。但是，改為直接通過網絡和消費者接觸，效果要好得多。

阿特?克萊納：您是如何區分企業的哪些方面應該開放，應該有創業精神，哪些因素――企業身份的核心元素――應該保持不變？

張瑞敏：這倒是一個非常難以回答的問題，我們也還在探索答案。（我們認為）過去有許多禁區，不能動的、不能開放的，現在必須要開放。比如說，過去處理專利問題時，新的技術、新的產品都要嚴格保密到新品推出市場之時。而如今，我們讓用戶在研發階段就參與進來。就算產品成功了，我們還要不斷地進行修改，在這個過程中邀請用戶還有競爭對手來參與。比如說，我們研發的海爾“無尾家電”，邀請了全球行業內的競爭對手共同參與。

一開始，我們對此非常不適應。這就意味著，我們不再像過去那樣，不再有絕對的秘密了。一件事情，如果不能讓所有的人都得益，這件事情就不會成功，即便成功也是暫時的。在過去，這句話并非完全正確，但現在互聯網時代，真的是這樣。

阿特?克萊納：與其他公司相比，海爾最獨特的一套核心能力是什么？

張瑞敏：海爾和其他公司有一個比較大的不同，就是我們自我顛覆的能力。很多公司的運作和思維成型后，僵化定勢，很難改變，特別是組織架構。在中國企業，要動一個業績不佳的管理者，尤其是中高層的管理者，非常困難。但是在海爾，我們可以很快地改變。像在副總這一級，我們隨著時代的發展，有一大半以上被淘汰或者換掉。

這種區別的主要原因就在于我們的文化。海爾內部的人，特別是一些管理者，他們都知道必須要適應用戶不斷變化的需求，適應環境的變化。一些曾在海爾工作后來到其他公司工作以后，給我來信說，他們感到新公司和海爾最大的不同，就是海爾透明的人際關系。他們認為在其他公司這個是做不到的。

阿特?克萊納：從用戶和顧客的角度，他們覺得海爾跟其他公司相比有什么不同？

張瑞敏：在互聯網時代之前，海爾和其他公司最大的不同就是講誠信。我們也有一句廣告語叫“真誠到永遠”。用戶可能感覺其他企業對用戶的一些需求比較怠慢，而海爾是馬上就為他們解決。特別是售后服務，這是用戶普遍感覺海爾和其他公司最大的不同。當然這是海爾在過去，長期能夠快速發展很重要一個原因。

現在互聯網時代，我們希望用戶有全流程的最佳體驗。我們現在正在推這個概念，還沒有讓用戶感到非常突出。我們知道的是，用戶對我們的分銷還是比較滿意的。比如說我們承諾在全國，24小時內按約送達，超時免單。其他沒有一家公司敢于這樣承諾。另外一個，就是海爾是在大件家電廠商中，唯一可以做到送裝同步。這也是（互聯網電商）阿里巴巴和我們合作的一個原因。這些例子都是歸功于我們的后端平臺。前端在信息交互領域，我們還需要加快推進。

阿特?克萊納：我們知道，您個人非常關注管理學領域的趨勢。您在為公司指引方向時，哪些理論或理念對您影響最深？

張瑞敏：對我個人而言，對我影響最大的就是德魯克。德魯克所說的主要聚焦到兩點。第一，從外部用戶來講，企業的增值唯一正確有效的定義就是創造顧客。第二，從內部員工來講，員工不應該是一個執行者，而應該通過做決定體現自身價值。一直以來，我們企業中的各種角色，基本上就是按照德魯克的理論來組織的。

隨著互聯網時代的到來，對我們影響最大的是美國的一些專家，比如克里斯?安德森的長尾理論和創客（和數字化建造相關），另外還有克萊?舍基的《人人時代》（企鵝出版社，）等。來自美國的許多關于互聯網的闡述，對我們的變革起了非常大的作用。

我們嘗試把這些觀念灌輸給員工。比如，每周六我們在管理會議上宣講這些理念，鼓勵大家改變思考方式。同時，我們還在推行這些理念。推行的時候，為了避免出現大的失誤，往往先做小的樣板。這個樣板做成功了，才會大規模地推廣。

張瑞敏：過去，我們學習西方企業，用“選育用留”的方法招錄員工。這種按企業需求像卡模子一樣培養出來的員工，他會認同企業的文化而且執行力也很強，但是缺乏創造力。并不要求員工具有創新的能力，這其實是非常大的一個問題。

在互聯網時代，應該更多地鼓勵員工獨立思考。培育他們的創業創新的精神，而不僅僅是一個執行的角色。今后，海爾這種企業會成為一種生態系統的概念。可能很多人昨天還不認識，今天就要在一起工作，明天可能又分道揚鑣。這就是按單聚散，大家為某個項目聚在一起工作，項目結束后就解散。所以變成一種流動、動態的安排。

阿特?克萊納：這一波創新的浪潮能否將您帶到您需要去的地方？

簡單地說其實就是一句話：永遠不走一條路。就像熊彼特在1939年的著作《商業輪回》中所說的，創新就是生產要素的重新組合。你和競爭對手具有差不多的資源，只有通過不斷思考重新組合各種要素，才能與眾不同。這就和打撲克牌一樣，每次拿在手里的牌都是一樣多，如何出牌才能最終定勝負。

作者介紹：阿特?克萊納，思略特旗下《戰略與經營》雜志主編，由思略特公司授權刊登

【12】張瑞敏管理思想總結

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

【13】張瑞敏管理思想總結

張瑞敏最新經典語句，工作要簡化，不要簡單化

要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

【讀書筆記吧DSBJ1.COm】高能預警專題:
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有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。

“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。

員工齊心，管理用心，對用戶真心。

企業生命之樹的土壤是用戶。

企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

有缺陷的產品就是廢品。

企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。

管理的關鍵不在于知而在于行。

沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。

盤活資產首先要盤活人。

在別人否定自己之前先自我否定。

只有自己才能打倒自己。

突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

干部是事業成敗的關鍵。

如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

終端的`問題就是領導的問題。

看不出問題是最大的問題。

重復出現的問題是作風上的問題。

部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

管事先管人，管人帶作風。

漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

先畫靶子再打槍。

特殊論就是給問題放行。

立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

開發的是市場而不是產品。

市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

零增長不等于零需求。

有效供給才能創造出市場。

海爾人只有創業沒有守業。

海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU。

企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

要以秒為計算單位。

客戶的要求不等于客戶的需求。

造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

SBU具體的體現就是速度和創新。

經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

挑戰目標首先要挑戰自我。

工作要簡化，不要簡單化。

【14】張瑞敏管理思想總結

1) 觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

2) 有缺陷的產品就是廢品。

3) 干部怕的就是不知道自己怕什么。

4) 職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。

5) 海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

6) 造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

7) 帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

8) 把不可能變成可能。

9) 管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

10) 只有自己才能打倒自己。

11) 觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法實現它。

12) 干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。

13) 部下的素質低，不是你的責任;但不能提高部下的素質，是你的責任。

14) 市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，勵志演講，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

15) 看不出問題是最大的問題。

16) 只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單。

17) 在別人否定自己之前先自我否定。

18) 盤活資產首先要盤活人。

19) 零增長不等于零需求。

20) 終端的問題就是領導的問題。

【15】張瑞敏管理思想總結

吊張郎

清-敦敏

相憐蕭寺話西窗，乞食天涯志未降。

不忿窮途艱客子，那堪旅櫬阻歸艭。

孤魂白日游荒冢，鄉夢頻年隔大江。

感吊無端閒寄恨，夕陽古壩水淙淙。

【16】張瑞敏管理思想總結

海爾總裁張瑞敏經典名言100句

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

9、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產品等于廢品。

13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

14、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

17、賣信譽，而不是賣產品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。

19、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產一代，研制一代，構思一代。

29、有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，1應是牧師。”

30、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

34、打價值戰，而不打價格戰。

35、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標準，精細化，零缺陷。

42、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優，人優我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發的課題。

46、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”（老子所言）可謂“成也細節，敗也細節”。

49、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領導在與不在，企業照樣良性運轉。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。

52、有記者問：“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。”

53、人的素質過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題。

54、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；干部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。

55、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

56、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。

57、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人（指海爾兼并一個企業后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現（生理，心理，安全，尊重，自我實現）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提練、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀最優秀經理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

64、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創業，沒有守業；

海爾精神——敬業報國，追求卓越；

海爾作風——迅速反應，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產品”“否定自我，創造市場”；

海爾名牌戰略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；

海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的； 海爾國際戰略——先難后易；

海爾資本運營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務——用戶永遠是對的；

海爾發展方向——創中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業文化。）；

70、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、領導者要有威信，必須言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目標的，不達到這個目標我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問題。

75、如果能使每個海爾人都愿意奉獻自己的愛給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進的步伐。

76、歡迎我的是53份請調報告。上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。

77、訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落后的頑癥。

78、首先，作為企業的領導要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關鍵的問題來,找出制約發展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業領導必須具備的。另一點，作為企業領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當然是屬于帶全局性的、趨向性的問題。

79、重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。

80、不論做什么事，假如有一個人有抵觸情緒，那么派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態，而不是嚴格地執行哪種制度。變“要我干”為“我要干”。

81、大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。

82、只有把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭，企業 才會充滿活力。在市場經濟下，企業與員工的關系應該是“源頭噴涌大河滿”。

83、企業內部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務對象做好服務，在市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，“閘”出問題。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的進步。

85、預則立，不預則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結果。

86、高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心。

87、消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。

88、搞企業，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢；不善奕者，謀子。”

89、現在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。

90、要做大事，不要做大官。

91、一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善于處理最精細的實際事務。

92、海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒。“我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我的和總為我擔憂的人所提醒的”。“詢問任何一個在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優秀品質的話，那就是他們始終認為自己是失敗者。‘如果我們不堅持這種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐’”。孟子云：“無敵國外患者，國恒亡。”

93我們是集體企業，沒有大山依靠。事先必須做好心理準備，提前穿好御寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強壯，而且抓住機迂，趁別人“生病”的機會，向前緊趕幾步。

94、機迂和努力是缺一不可的。機迂一定要抓住，而努力之后才可能有機迂。

95、可以說我一分鐘、一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優秀的企業不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創業這一代人都犧牲了。

96、創新，首先是觀念的創新；其次是運作模式的創新，包括制度、組織結構等；新技術的創新排在第三位。

97、目標一定要遠大，既要堅定不移地向這個目標邁進，又要有穩健的作風。對待每一件事情都認為很有可能失敗，才會有最后的成功。如果沒有精細的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。

98、我們的目標是成為世界五百強，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠。

99、我經常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質、最核心、最打動人的東西是

什么？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。

100、面對加人WTO，中國企業怎么辦？我想講三點：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認為必須成為狼；怎么做？應該做出一個國內、國外市場相互呼應的市場體系；怎么贏？使每個人成為一個策劃事業單位。

【17】張瑞敏管理思想總結

秋聲

清-張瑞清

聞根驀地爽秋宵，斷續寒砧訴寂寥。

何擬揚州好風景，二分明月一枝簫。

【18】張瑞敏管理思想總結

精細化管理的本質就是一種對戰略目標進行分解細化和責任落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效地貫徹到每個環節并發揮作用的過程，是一種貫穿于企業所有壞節的全面管理模式，同時也是增強企業整體執行能力實現最終發展目標的一個重要途徑。

實現精細化管理要求每一個崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規范化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實處，最大限度發揮精細化管理的作用，實現企業的戰略目標。主要有以下幾點:

【19】張瑞敏管理思想總結

送黃世瑞南歸

明-程敏政

古林黃子江南來，矮屋借住都城隈。

平生抱玉肯輕售，斂容不上黃金臺。

旅況從教白日速，壯觀喜睹青天開。

西風一夜發歸思，遙天北雁聲相催。

往來何啻萬馀里，非名非利胡為哉。

當時拂衣避文禍，歷江過浙愁嫌猜。

棲棲汝穎十年久，故園風雨荒田萊。

謗者飄零恚者死，猶欲手障狂瀾回。

兩淮饑饉苦連歲，津征太峻人相哀。

袖書上白天子使，正色那顧群聲詼。

家傳世牒自江夏，兵燹之后隨飛灰。

辛勤重編幾易稿，收拾袒免聯功缞。

邇來乃欲妄推我，分明朱墨求刪裁。

后先跋涉本為此，愈見精力忘顛頹。

高人出處誠有道，馀子瑣瑣安能陪。

空齋露下客衣薄，亭皋葉落紛成堆。

客行去矣不可挽，蒲帆十幅懸高桅。

憶昔訪子五城渡，驅車不憚青崔嵬。

子家后圃有意趣，深藏一徑生莓苔。

掃云坐我松室下，文章滿架千瓊瑰。

或如新綺織霞蝀，或如古鼎鐫云雷。

指揮神鬼加束縛，剖析義利分條枚。

留談終日坐忘倦，澹然欲去還徘徊。

今思此會豈易得，官途擾擾沖黃埃。

白云先隴恒在望，誦詩不忍歌南垓。

兩宮勸講無才補，一身竊祿慚非才。

荒莊隔子五十里，清溪上下相縈洄。

千章老木有嘉蔭，一林翠竹生新胎。

方塘活水如鏡凈，柳枝潑潑穿魚腮。

興來擬結白蓮社，新知舊學交相培。

國恩未報尚留戀，飲子欲傾三百杯。

江南江北若庭戶，太平岐路非邛崍。

相期有約定何日，無忘折寄山中梅。

【20】張瑞敏管理思想總結

破窗風雨

清-張瑞

伊人抱負亦云奇，明晦由來動合宜。

為客情懷能樂處，破窗風雨讀書時。

漂流江漢嘆誰識，傳舍乾坤信獨知。

光霽自天須有日，眼前百物總熙熙。

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